管理學讀后感匯總

管理學讀后感。

大家應該都有寫作文的一些經(jīng)驗吧，寫作就是寫我所寫，把腦袋的想法寫出來，寫清楚。一篇好的作文往往是寫作者一遍一遍的修改后的成果，優(yōu)秀的作文要怎么寫才好呢？以下是小編為大家整理的“管理學讀后感匯總 ”,在此提醒你收藏本頁，以方便閱讀！

管理學讀后感 篇1

讀完全文后，我覺得最重要的是如何管理好。從員工上升到中層管理者，職務改變了，工作重心也會隨著改變，如果還把“做事” 放在第一位，不能認識到“理人” 的重要性，那一定會出問題。很多中層管理者抱怨員工責任心不強，積極性不高，執(zhí)行力不足，其實根源于自己。

消極的人把中層比作是“夾心餅” ，被夾在上級、同事和下屬中間，里外不討好;積極的人把中層比作樹干，連接這企業(yè)的根、樹枝、樹葉，為企業(yè)的發(fā)展不斷的輸送養(yǎng)料。

不同的思路，會有中層干部的利弊。很多的中層干部并非科班出身，大部分都是在基層工作了很長一段時間，因在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就被提升到更高一級職位，而這個時候大部分的中層并沒有意識到隨著自己職位的變化，自己的工作職能也隨之發(fā)生了變化。而這個時候，往往思維的高度還沒有達到管理者的高度，仍然習慣站在員工的高度去思考問題，結果把工作弄的一團糟。

射擊講究射靶中，做事當然也講究關鍵。既然我們在中層干部的位置，我們就要做些中層干部應該做的事情，考慮問題的時候一定要學會占位，要把自己的思想高度提高到管理者的高度來思考問題。整體意識和整體規(guī)劃能力將成為影響我們工作績效的重要因素之一。

因為作為中層管理者，衡量我們工作好壞的標準已經(jīng)不僅僅是個人工作成績的好壞，而是更加關注你所帶領的團隊的整體績效。

管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩只刺猬相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷的探索過程中，他們終于找到了一個最合適的位置——既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到。這段距離是他們之間的最佳距離。

管理員工也是如此。理員工太近不利于日常管理，理員工太遠不利于團隊建設。對于如何處理好自己同下屬的關系，仁者見仁智者見智。

作為一名中層管理者，首先要明白，上下級之間的矛盾是不可解決的，階級內(nèi)部也會有矛盾，這是歷史發(fā)展的必然規(guī)律。作為一個中層管理者，我們要做的就是找出**與**之間的距離，以保證一個組織的正常運作。

管理學讀后感 篇2

辯論賽上經(jīng)常討論一個話題“企業(yè)是依靠管理者還是依靠底層工人”，當然了，答案不會偏向哪一方，對于資本家來說，只要能給他們帶來利益，那就最好不過了，管理納入企業(yè)板塊在情理之中了。

管理的核心是協(xié)調(diào)，因為工作內(nèi)容的多樣性、環(huán)境和過程的復雜性，但根本原因在于人的欲望的無限性與人的資源的有限性之間的矛盾。管理的職能是通過科學的方法提高資源的利用率，在資源有限的情況下，努力實現(xiàn)越來越高的目標。而衡量管理質(zhì)量的標準是實現(xiàn)效率和效率的共同追求。

管理包括四個職能：計劃、組織、領導和控制。對于一個管理者來說，他在一個組織中扮演著從事管理和履行四項職能的角色。他們有直接下屬，負責指揮下屬開展各項工作。這樣，組織的存在是由于個人力量的薄弱。組織可以幫助我們每個人實現(xiàn)個人力量無法達到的目標，充分發(fā)揮個人的分工專長。在協(xié)助中形成集體力量。

通過數(shù)據(jù)驗證，在管理上，各級管理者在履行四大職能時的時間分布是非常不同的。一般來說，高層管理者在組織和計劃上花費的時間較多，中層管理者在組織和領導上花費的時間較多，基層主要是領導者。如果不這樣分配不合格的管理者，勢必導致組織工作的不協(xié)調(diào)。

管理者對員工采取“胡蘿卜加大棒”或“目標導向，自我管理”的管理方式。但各有其理由。管理思想是人們對管理過程中各種關系認識的總和。

管理思想的正確與否，直接關系到各項管理活動的效率和效益。通過理解各種管理思想，可以提高管理的有效性。

管理思想是在一定的歷史條件和一定的民族、文化、背景下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。從西方的發(fā)展歷程來看，非工業(yè)時期沒有正式的管理思想體系，也沒有對管理法學研究的特殊要求。主要的管理手段是教會、政府、軍隊和家庭。但是，新工廠制度所帶來的管理問題于傳統(tǒng)組織所遇到的管理問題不同。

在管理理論的早期研究中有許多代表。第一位是羅伯特·歐文，他專注于人力資源和人道主義。第二位是亞當斯密，分工理論和“經(jīng)濟人”觀點的提出人，第三位是查爾斯巴貝奇，他是科學管理思想和定量管理思想的先驅(qū)者。隨著經(jīng)濟進一步發(fā)展，系統(tǒng)的管理開始萌芽。

從經(jīng)驗管理思想、科學管理思想、行動管理思想，到定量管理思想，最后是應急管理思想。通過中西方的比較發(fā)現(xiàn)，在中國古代，人們對人的心理和行為還比較關注，在操作和決策上也不遜色。

管理理論是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展的。進入20世紀90年代以來，各種新的管理思想層出不窮，其中最著名的是企業(yè)再造理論和學習型組織理論。進入21世紀，激烈的競爭、客戶需求的個性化和科學技術的快速變革將導致管理規(guī)則的重構、知識管理的興起和網(wǎng)絡組織的誕生。

管理學讀后感 篇3

管理學讀后感范文

在班主任的實際工作中，我深深感受到班級管理是一項艱巨而復雜、意義重大的工作，充滿了知識和挑戰(zhàn)。班主任要在工作中不斷加強自身對教育理論的學習和探索，不斷提高自己的專業(yè)水平。學習了“無為”教育理論，結合工作中的感悟，談談自己的心得和體會。

(一).要“無為”必先“有為” 班主任工作是多方面的。既要求班主任立足實際，努力做好實際工作，又要求班主任著眼長遠，加強學習、研究和探索。

要想做到管理工作的“無為”，班主任必須先腳踏實地地對待工作，同時加強自身教育理論的學習。班主任必須從小事做起，從具體事務做起，腳踏實地做好班級管理工作。深入學生，認真了解和研究學生，掌握班級具體情況，有針對性地開展工作。

班主任不僅是學生的導師，更應該是學生的朋友和助手。學生情緒波動，班主任要找他談心;學生參加義務勞動，班主任要率先垂范;學生生病住院，班主任要照前料后……班主任的工作是如此具體而細微。只有具有務實精神，班主任才能在學生中樹立威信，才能具有很強的感召力和凝聚力，班級管理工作才能取得實效。

在務實工作的同時，班級工作需要理論的指導，需要不斷地學習新的知識，總結經(jīng)驗、吸取教訓，以不斷地提高管理水平，提高自身修養(yǎng)與素質(zhì)。加強自身理論學習的更高要求在于班主任要有開闊的眼界，長遠的眼光，廣泛關注教育發(fā)展動態(tài)，大膽創(chuàng)新，用自身的實踐豐富和發(fā)展教育理論，推動教育的改革與發(fā)展。 “圣人處無為之事，行不言之教”。

“不教而教”，首要的要求是提高教師自身的素質(zhì)?！盁o為”教育藝術對教師理論修養(yǎng)提出了新的要求。其意義在于倡導教育哲學研究，提高教師的理論素養(yǎng)，推進素質(zhì)教育。

“無為”教育時常表現(xiàn)為無言與無形，甚至達到出神人化的境界，有人稱其為教育的極致，實屬教育藝術的高層次表現(xiàn)。教育者要嘔心瀝血，從創(chuàng)設情境到引導經(jīng)歷，從教化進入悟化，使受教育者在不知不覺中，獲得新的感覺、新的體驗，獲得精神的升華，靈魂的凈化。這一過程要求教師積極進取，也為教師提高自身修養(yǎng)指明了方向。

(二).順勢而為 “無為”教育的真諦應是實現(xiàn)學生的自我教育，引導其開悟。“無為”教育的目的，正是提高受教育者的悟性。

這一過程是因勢利導，是教育者的“無為”，促使受教育者的有為。 班主任作為班級的管理者，要充分認識并運用學生心理發(fā)展規(guī)律、知識轉(zhuǎn)化規(guī)律等教育規(guī)律，充分考慮到學生自我教育的能動性，在發(fā)展與調(diào)整的關系上把握好教育規(guī)律與學生自我發(fā)展的特點，服務學生發(fā)展的需要。所以，用在班級管理上，就是“順”：

符合學生身心發(fā)展和知識轉(zhuǎn)化的規(guī)律。世間萬物都有其固有的規(guī)律性，只要你在實踐中做有心人，不斷摸索，久而久之，掌握規(guī)律，順勢而為，熟能生巧，事情就會做得十分漂亮。 在實際管理工作中，由于受多種因素的影響，一些班主任采勸堵”的方式較多，如實行“全封閉管理”以避免學生受校外不良影響，制定嚴厲的懲罰措施以控制學生越軌行為等等。

采勸堵”的方式，減小學生犯各種錯誤的可能性，在一定的環(huán)境和條件下是必要的、有利的。它有助于形成良好的“小氣侯”，從而有利于學生的成長。 但僅僅靠“堵”是不行的。

過多地應用“堵”的方式，有兩點不利：一是容易使學生成為工作的“對立面”，增加教育阻力;二是從長遠來看，不利于增強學生的抵抗力與社會適應能力。少數(shù)的班主任以“不出亂子”、“不出事”為目標，采用“盯、嚇、壓、罰”等方式管理班級，表面上班級“平安無事”，實際上引發(fā)的問題卻不少。

(三).有所為，有所不為 “無為”管理理論指出，管理者在“小事”上有所不為，在“大事”上有所為，只有在“小事”上有所不為，然后才能在“大事”上有所作為。班級管理的目標是學生的生存、成長和發(fā)展。

實際工作中，班主任要“管”的方面很多，小到學生的坐立行走、穿著打扮，大到學生的思想動態(tài)、前途命運，以及班級的建設與發(fā)展。 對待管理內(nèi)容，如果事必躬親，早晚跟班，無所不管，甚至充當著“管家”、“警-察”或“保姆”的角色，這樣的管理方式固然有其利，但弊大于利。管得過多過死，容易造成學生依賴性強，創(chuàng)造性、獨立性差，缺乏自我教育與自我管理能力，也容易使班主任陷于雜務，疲憊不堪，不利其自身的完善與發(fā)展。

陶行知說“教是為了不教”。魏書生認為“管是為了不管”。其思想從根本上說，是要充分揮學生在教育管理中的主體作用，做到“管放結合”。

具體而言，班主任要管的方面主要包括：制定班級的長期目標，把握班級工作的整體思路;培養(yǎng)一支強而得力的干部隊伍，并加以指導監(jiān)督;做好個別學生及全體學生的思想工作，增強班級凝聚力、向心力;協(xié)調(diào)多方面關系，形成教育合力。在具體事務上，學生可以做，班主任盡量讓學生自己做。

把一些具體事務分派給學生，充分調(diào)動學生積極主動性，分工授權，建立層次分明的立體型管理體系，如公物維修、書刊保管、活動組織、班干部選換、班規(guī)制定等等。引導學生參與管理，逐步鍛煉和培養(yǎng)學生的自我教育和自我管理能力。 管大放小，管主放次，授權負責，分層管理，既有利于班級的建設與發(fā)展，又有利于學生個性完善、能力的提高。

管理學讀后感 篇4

無領導小組討論的新認知

猶豫了很久，還是決定寫這個話題，一來是因為無領導小組討論越來越受到組織的重視，企業(yè)招聘也越來越多的采取無領導小組討論的方式了，而二來，作為一名參加過學校組織的三位一體自主招生的學生，多少會對這種面試方式有一些了解吧。

我找到一篇關于無領導小組討論的文章。雖然篇幅較短，但仍提到許多關鍵問題。

文章中，作者這樣介紹無領導小組討論：“無領導小組討論，是對一組人同時進行測驗的方法，他將討論小組（一般5~7人組成）引入一間只有一桌數(shù)椅的空房間內(nèi)，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題和議程，只是發(fā)給一個簡短的案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。觀察者更具每人在討論中的表現(xiàn)以及所起的作用，按照既定的維度對應應聘者進行測評。

”很迷明顯的，相比于原來的一些面試方式，無領導小組討論側重于考察被評價者解決問題、口頭表達、組織協(xié)調(diào)、說符合非語言溝通表達、面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等能力，以及自信心、情緒穩(wěn)定性及團隊精神等個性方面的特點和行為風格是否與擬任崗位匹配。

事實上，學校三位一體的無領導小組討論和上面所介紹的無領導小組討論有一些細微的區(qū)別，比如說三位一體面試的無領導小組討論指定了小組成員的位置，也規(guī)定了小組討論的內(nèi)容，限定了時間為10分鐘。然而，這種形式上的微妙差異，并沒有影響這次面試對人才選拔的效果，也沒有背離無領導小組討論的性質(zhì)。

無領導小組討論的面試形式具有高度的人際互動性，不僅關注語言表達，更側重于人及協(xié)調(diào)能力的測評，因為無領導小組討論的形式考查維度比較廣，能獲得更多的應聘者信息，可信度也比較高，更加能選出符合組織要求的應聘者。但是，相比較于傳統(tǒng)的面試方法，無領導小組討論雖然能夠取得更好的效果，，但是由于前期準備比較復雜，無領導小組討論的招聘方式會增加招聘成本；同時因為需要對進行準確的觀察，并將觀察到的行為歸納到各個測評維度中，因此在實際操作中存在一定的難度，出現(xiàn)誤判的可能性會增加。

作為管理者，在準備和測試過程中，我們需要注意以下幾個方面：

第一、維度的選取。無領導小組討論維度的選擇必須根據(jù)招聘崗位的需要來確定，同時維度的選擇也應與企業(yè)文化有一定的關系。維度通常在4~6個為宜，維度過多會妨礙觀察的質(zhì)量，過少又不利于全面的考察應聘者。

此外，還應將每個維度劃分為兩個層次，并界定其內(nèi)涵。需要注意的是，所有的素質(zhì)能力都需要在維度上體現(xiàn)出來，因為不是所有的能力都能在無領導的小組討論中體現(xiàn)出來，比如執(zhí)行力、誠意、務實等，所以作為考察維度沒有實際意義。

第二、評價標準的制定。在無領導小組討論的評價過程中，僅僅有一個維度是不夠的，還需要建立評價標準，在此基礎上，根據(jù)標準對候選人進行評價。評價的標準可以更加具體的得出應聘者的素質(zhì)水平，也可以最大限度的避免觀察者對應聘者的給測評結果帶來的影響。

同時減少了觀察者的工作量，使評價結果更加準確。

第三、問題的選擇。無領導小組討論通常存在三種問題：開放性、兩難性和多選性。最后，選擇哪種類型的問題作為面試題目，要考慮到所提供職位的特殊性和企業(yè)文化等因素。

但是應當注意的是，無論哪一種類型的題目，都應該要難易程度適中，同時要涉及到所有的考察維度。

第四，其他應該注意的問題。首先便是適用范圍的問題，由于無領導小組討論比較偏向于考察應試者的人際互動性，故而比較適合中層管理者、人力資源部門的工作人員和銷售人員，而不適合研發(fā)、財務等部門人員的選拔。其次，無領導小組討論并不是調(diào)查候選人所有信息的完美方法。因此，在實際應用中，無領導小組討論往往與其他面試方式相結合，發(fā)揮其優(yōu)勢和更大作用。

還有，由于無領導小組討論對觀察者提出了更高的要求，需要觀察者克服對應試者的主觀印象，這需要對觀察者進行專門的培訓；同時在面試過程中可以借助錄音錄像設備記錄面試場景，以便以后分析。

然而，作為一名參加過學校組織的三位一體自主招生的學生，我經(jīng)歷過無領導小組討論，在面試后，我仔細思考了一個問題，就是無領導小組討論到底需不需要領導，我想，很多參加過無領導小組討論的人都有這樣的困惑。經(jīng)過深思熟慮，我得出結論：無領導小組討論實際上需要一個領導者，但這個領導者不同與一般意義上的領導者。首先，無領導小組討論的領導不是明顯存在的，他并沒有作為領導的名義；其次，這里的領導應該是沒有特權的，他應該和其他組員有同樣的權利和義務；這里的領導不能直接否決其他組員的意見，也不能擅自作出決定，他在小組中只起到一個協(xié)調(diào)者和結果同記者的角色，以及討論秩序維護者的角色。

這種領導應該是自發(fā)的，團隊成員應該自愿服從。成員和領導之間沒有隸屬關系。事實上，我在面試的時候，在小組里有這樣一個人，他保持了討論的秩序，沒有在小組討論中造成混亂。所以，無領導小組討論也是需要領導的。

無領導小組討論的面試方式作為一種更有效的招聘方式，已經(jīng)越來越受到各類組織的重視，作為一個優(yōu)秀的組織，應該更好地利用這種新穎的有效的方式，而作為一名應聘者，則需要了解這種方法的特征，做好應對了哦。

管理學讀后感 篇5

“在人類社會中，管理無處不在，無時不在。任何事情成也管理，敗也管理。”雖然管理學是在人類社會開始工業(yè)化時才應運而生的，是一門年輕的學科，但是它發(fā)展得特別迅速，對人類社會的影響也空前巨大。

“管理活動自有人群出現(xiàn)便有之，與此同時管理思想也就逐步產(chǎn)生。無論是在東方還是在西方，我們均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。現(xiàn)代管理學的誕生是以泰羅的名著《科學管理原理》以及法約爾的名著《工業(yè)管理和一般管理》為標志?，F(xiàn)代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發(fā)展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發(fā)達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發(fā)展其內(nèi)容和形式。”

進入大學學習以來，自己涉足的第一門管理方面的學科就是《管理學原理》，以前一直對這門學科沒什么了解，經(jīng)過幾個月的學習，我有了不少收獲，雖然對這門學科的學習和了解還是非常少的，但我對這門課程很有興趣，想在將來繼續(xù)學習下去。自從人們開始形成群體去實現(xiàn)個人無法達到的目標以來，管理工作就成為協(xié)調(diào)個人努力必不可少的因素了。組成群體無非是為了集結個人的力量，以發(fā)揮集體的更大作用，這種群體實際上就是人類社會普遍存在的“組織”現(xiàn)象。所謂組織，是由兩個成兩個以上的個人為實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。組織是一群人的集合，組織的成員必須按照一定的方式互相合作，共同努力去實現(xiàn)即定的長一組織目標。這樣，組織才能形成整體力量，以完成單獨個人力量的簡單總和所不能案秤的各項活動，實現(xiàn)不同與個人目標的組織總體目標。組織存在于日常生活和工作的各個方面，企業(yè)是一種組織，任何一個組織，都有其基本的使命和目標，而組織的使命和目標說明了組織存在的理由。以上是我對管理含義的認識及和其重要性的分析。

《管理學原理》這門課是本學期的必修課。作為一名工程管理專業(yè)的學生，學習管理是必不可少的，當初我選這個專業(yè)也是基于對這專業(yè)的興趣，將來有意愿成為一個管理者，雖然可能多數(shù)是管理工程，但是多多少少也會面臨人才問題，面對人才管理問題，曾聽說過“天時不如地利，地利不如人和”，這句話也從側面說明了管理的重要，因為，要留住人才，關鍵就在于管理，因此，必須要努力學好這門課。

然而，制定計劃要具有預見性、針對性、可行性和約束性。就是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規(guī)定和指示為指導，以本單位的實際條件為基礎。計劃一是要根據(jù)上級部門的工作安排和指示精神而定，二是針對本單位的工作任務、主客觀條件和相應能力而定。總之，從實際出發(fā)制定出來的計劃，才是有意義、有價值的計劃。可行性是和預見性、針對性緊密聯(lián)系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現(xiàn)實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣，反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創(chuàng)見性，實現(xiàn)雖然很容易，并不能因而取得有價值的成就，那也算不上有可行性。約束性，計劃一經(jīng)通過、批準或認定，在其所指向的范圍內(nèi)就具有了約束作用，在這一范圍內(nèi)無論是集體還是個人都必須按計劃的內(nèi)容開展工作和活動，不得違背和拖延。

其實在生活中，無論是單位還是個人，無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導作用，又有推動作用。

大至一個國家、一個社會、一個民族，小至一個企業(yè)、一個家庭，再者到一個人都處在管理學的范圍之內(nèi)并受其影響，所以說管理充溢著整個人類社會。正如在管理學形成中提到，管理活動所引出的一切問題推動著社會的發(fā)展和人類的進步，這個推動力并將繼續(xù)推動這個社會的發(fā)展，且長期影響著人類社會。在學習管理學中，其實管理學的理論都不難，難的是要把理論運用到實踐中去，也就是理論與實踐相結合。雖然我們現(xiàn)在還難以做到理論與實踐緊密結合，因為我們還沒有真正走入社會，走到工作崗位上去，但是我們可以在生活的點點滴滴中發(fā)現(xiàn)管理的痕跡，或者觀察領導是怎么管理別人的，常動腦，多思考，多為以后做準備。

總之，對于這門學科，短短的幾段文字表達、看書都是遠遠不足的，只有深入的學習，在工作實踐中不斷的改進、創(chuàng)新、累積和學習中國和外國的好的管理經(jīng)驗，這樣才能走上成功之路。不斷的實踐才能完整的去體會、感受這一門博大精深的管理藝術。由于本人未能深入研究這門課程，只是相當淺顯的心得而以，以上便是我的心得。

管理學讀后感 篇6

在人類歷史上，自從有了組織活動，就有了管理活動，然后將在管理活動中的各種經(jīng)驗加以總結，就形成了一些樸素、零散的管理思想，但遺憾的是，直到19世紀末，隨著歐洲工業(yè)革命的發(fā)展，管理理論才真正出現(xiàn)。

但是，到底什么是管理了，很多管理學家對管理的定義各有千秋，例如：福萊特曾經(jīng)給管理下了一個經(jīng)典的定義，她把管理描述為“通過其他人來完成工作的藝術”，這一定義把管理視作藝術，它強調(diào)了人的因素在管理中的重要性。羅賓斯和庫爾塔認為“管理是指和其他人一起并且通過其他人來有效地完成工作的過程。

”這一定義將管理視作過程，它既強調(diào)了人的因素，又強調(diào)了管理的雙重目標：既要完成工作，又要講求效率。徐國華等指出，管理是“通過計劃、組織、領導和激勵等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力，以期更好地達成組織目標的過程。

在《管理學》這本書中，筆者將管理定義為“組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程?！痹谶@一定義里面，有以下幾點值得注意：（1）、組織是管理的載體，沒有了組織，管理也就不復存在；（2） 管理的本質(zhì)是合理配置各種資源，優(yōu)化各種資源的組合；（3） 管理的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，而組織的目標不能僅僅靠個人的力量來實現(xiàn)。

看完這本書，我認識到管理并不是管人、管物及管財那么簡單，管理的真諦在于如何使人力、物力和財力等資源達到最優(yōu)化，從而更好的實現(xiàn)組織的目標，為組織創(chuàng)造更大的利益。一個優(yōu)秀的管理者，他會通過計劃、組織、領導、控制等管理職能來更好的使自己所擁有的資源發(fā)揮其最大的效用，消除沒有必要的浪費，為組織創(chuàng)造效益。

顧雄雄2012-3-26

管理學讀后感 篇7

讀《明茨伯格的經(jīng)理角色學派理論》有感

在對管理者的六大特征、十大角色和八種類型進行研究的基礎上，明茨伯格提出了一些于以往不同的新觀點，并得出了相應的結論。他把自己的研究結論歸納為十個方面。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。

在任何情況下，人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。從組織的角度看，經(jīng)理是一個綜合性的負責人，但事際上，他必須承擔一系列的專門工作，這不僅是一個專家，也是一個通才。為了提高管理者的工作效率，明茨伯格認為需要做以下幾方面的工作：

與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經(jīng)理的職務；盡可能地利用各種職責為組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規(guī)劃未來；以適應當時具體情況的角度為重點；既要掌握具體情節(jié)，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。

明茨伯格的理論，對經(jīng)典管理學是一個顛覆。他的學術鋒芒，直刺各種管理學理論的方方面面。按照泰羅的方法，“讓每個工人的行動都可以達到一種科學的狀態(tài)”。

這種科學管理范式的預期效果是，管理者只要運用權力和規(guī)章制度，就可以對企業(yè)的經(jīng)營進行監(jiān)控。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙無比的設想，在邏輯上會發(fā)展出這樣的情景——“未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。

人們負責喂狗。狗負責監(jiān)視這個人。不要碰工廠的自動生產(chǎn)線?！蓖瑯樱詮姆s爾離開他的總經(jīng)理辦公室，他提出的管理理論也就抽象化了。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的詞匯無法告訴我們經(jīng)理真正在做什么。它們至多指出了經(jīng)理工作過程中的一些模糊目標。

法約爾體系，在明茨伯格眼里，變成了與管理實際脫節(jié)的“老一套”。在西蒙的決策理論中，經(jīng)理是理性的。雖然西蒙也承認理性是有限的，但如果他完全放棄理性，他的理論將成為空中樓閣。明茨伯格幾乎完全否定了理性人的研究道路。他強調(diào)，當管理者處理具體工作時，決策會很快做出，更多地依靠直覺和經(jīng)驗，而不是深思熟慮的分析。

至于韋伯提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像是純粹的邏輯演繹?，F(xiàn)實中找不到秩序清晰規(guī)范的官僚組織。在非正規(guī)的組織中，管理者面臨著無數(shù)的橫向聯(lián)系、更多的臨時信息和彎路。明茨伯格認為，所有這些管理學理論，共同的毛病就是脫離了實際，所以不得要領。在一個組織中，管理的對象是人。由有個性的人組成的組織是一個復雜的混合體。對它的管理是一項非常困難和微妙的工作，需要經(jīng)驗才能體會到其中的奧秘。

問題是，如果我們接受明茨伯格的理論，其他的管理理論是否應該被拋棄？恐怕不然。許多人被這種理論之間的“打架”弄得頭疼，現(xiàn)實中的經(jīng)理，也經(jīng)常會感到無所適從。

實際上，這種情況在學術研究中十分常見。任何一種理論，都不能說窮盡了“真理”，科學只能在不斷“證偽”中前進。正如伯恩斯所言：

“人們的管理知識，開始于他認識到?jīng)]有一種最有效的管理方式?！泵鞔牟竦膬r值是獨到的，這種獨到，表現(xiàn)為對管理學理論發(fā)展的針砭。學習管理理論，不僅要掌握相關的觀點，而且要掌握相關理論所反映的思想和精神。

國畫大師齊白石曾對他的弟子說：“學我者生，似我者死?！彪m然說的是畫畫，但同學術研究的道理是相通的。

把這話套用在明茨伯格身上，可以說：“領會明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死?！比绻患偎妓鞯厝P接受明茨伯格的理論，按照他的說法把眾多的管理大師都“放倒”，那恰恰是對明茨伯格的褻瀆。

管理學讀后感 篇8

讀管理學書籍有感

首先，我讀了一本在四大名著管理之道系列書籍中的《王熙鳳辦事有一手》，作者是王少農(nóng)和楊搓，其主題是介紹怎樣管理好爛攤子。

王熙鳳這個名字，相信所有看過紅樓夢的人都很清楚，她是中國古典小說《紅樓夢》中人物，金陵十二釵之一，是賈府女王，依靠賈母擁有最大權力，甚至可以說在賈府中她就在賈母一人之下，萬人之上，后來更是協(xié)理寧府。我相信每個讀者對這個角色都會有自己的想法。但是，如果你客觀地看待王熙鳳，你會發(fā)現(xiàn)她有強大的管理手段。在那個我不知道什么是管理的時代，她強大的管理方法真的令人欽佩。

這本書介紹了王熙鳳的故事，并為我們解讀了她的管理啟示。接下來，我將通過幾個書籍片段來講述我的讀書感受。

王熙鳳的管理手段主要有兩翼，一是“溫柔”，另一個是“霸道”。她既溫柔又霸道，把兩者巧妙地結合起來，把寧榮兩府治理得井井有條。

王熙鳳是標準的女強人，但她并不到處逞強，就如劉姥姥前來賈府求助，鳳姐做足了派頭又不失禮節(jié)，而且派人去請示王夫人，也是她聰明之舉，顯示了對王夫人的尊敬，給我們的啟示是，人來求我必應他，并且要不忘與最高層溝通。還有在賈珍求王夫人讓鳳姐來管理寧府事宜時，鳳姐一聽機會已到，便一箭雙雕，果斷出擊，這給我們的啟示是一定要毛遂自薦才有機會，當仁不讓，不怕攬事，就怕沒事做。

王熙鳳總是力所能及地照顧別人，給人機會，尤其關心最下層員工，無論是仆人如趙天梁兄弟，還是丫鬟如小紅，一旦發(fā)現(xiàn)有才，鳳姐馬上起用，體現(xiàn)了鳳姐辦事無私心，給眾人平等的機會。這樣的管理者當然讓手下自覺地賣力，使得榮寧兩府顯得生機勃勃。這才是真正的王熙鳳，一個有著過硬素質(zhì)和自律精神的經(jīng)理。

一個人人熟知的角色，短短幾個小故事，卻蘊含著不少管理學的大道理，用這種淺顯易懂的手法讓大家認識了解管理學。

然后，我又讀了一本名叫《世界巨富發(fā)家史》的書，由世界巨富發(fā)家史編委會編寫，主要介紹世界商業(yè)巨子的成功歷程及企業(yè)管理理念。有一個關于管理之神王永慶的歷史故事，讓我覺得很有趣。

王永慶出生在臺灣一個貧窮的家庭。15歲時，他在一家米店當小工人。他很快熟悉了米店的管理，自己開了一家米店。由于管理得當，管理得當，王永慶失控了。

王永慶的發(fā)財經(jīng)驗——包含了很多管理原則，所以我總結了幾點。

第一點就是，滿足顧客需要，以質(zhì)量和服務取勝。當時農(nóng)村比較落后。稻谷脫粒后，稻谷里有沙粒和石頭。王永慶總是先挑出來賣給顧客，然后親自送貨上門。進了顧客家， 他注意收集人家用米的情況：

幾人在家，一天多少米等，24小時為顧客端出陳米、洗米缸等。這些的服務，受到了顧客極大的歡迎。因此，永慶的經(jīng)營理念之一，是客戶至上。

他認為，只有買賣雙方相互依存，懂得維護客戶利益，才能實現(xiàn)各自的最大利益。

第二點就是，積累經(jīng)驗，重視經(jīng)驗。在王永慶的一生中，他的成功也的一于他豐富的經(jīng)驗和知識，理論知識的指導。他曾經(jīng)說過，用經(jīng)驗辦事，可以讓人輕松熟悉道路，既省力又高效。

除了努力工作外，他在米店工作時還仔細觀察老板的經(jīng)營方法。由于小時候在米店的工作經(jīng)驗，他積累了豐富的工廠經(jīng)營經(jīng)驗，成功地開了第一家米店。教育不等于力量，只有真正的經(jīng)驗才能培養(yǎng)出令人信服的力量。

實務經(jīng)驗愈豐富，成功機會就愈大。

第三點就是，抓住機會，利用契機。敏銳的王永慶認定塑膠業(yè)在戰(zhàn)后的臺灣，一定有極廣闊的發(fā)展前景，他花了整整一年的時間，努力學習有關生產(chǎn)塑膠的知識，終于憑借過人的膽識和初生牛犢不怕虎的氣概，接下了塑膠工業(yè)。塑料產(chǎn)業(yè)全面站穩(wěn)腳跟后，王永慶進行多元化投資，逐步將臺塑打造成具有初步規(guī)模的集團企業(yè)。

在人們對王永慶的成就贊不絕口的同時，王永慶也把目光投向了美國市場。他確信美國的pvc粉原料充足，價格便宜，

他決定在那里建一家工廠，最后在美國建立了世界上最大的塑料工廠。機遇處處有，王永慶的成功之處就是抓住了機遇。

第四點就是，把發(fā)掘培養(yǎng)人才放在第一位。王永慶說：“經(jīng)營企業(yè)最重要的不外兩點，一是發(fā)掘培養(yǎng)人才，二是生產(chǎn)價廉物美的產(chǎn)品。

價格美和物質(zhì)美是競爭力，這是基于良好的管理，良好的管理依賴于人才?！比瞬攀瞧髽I(yè)重要的資源，企業(yè)的興衰存亡，主要取決于人。王永慶投資新臺幣1.

5億元創(chuàng)辦了私立“明志工業(yè)專科學?！?，明志工專不僅為臺塑集團輸送了大量的人才，而且為整個社會造就了數(shù)萬名技術人員。只有高素質(zhì)的人才，才能追求工作質(zhì)量，用質(zhì)量做事，管理才能做好，公司才能發(fā)展，人員待遇也日益提高，這是一個良性循環(huán)。王永慶高度重視人才培養(yǎng)，打造了一支持續(xù)不斷的人才隊伍，這是公司發(fā)展的巨大動力。

第五點就是，管理要“點點滴滴求合理”。王永慶在這種經(jīng)營理念下，使臺塑取得空前的成功。王永慶說：

沒有管理企業(yè)就不能生存下去。懂得追求需要，追究目的，以最適當?shù)氖侄稳ミ_成，這就是管理，管理就是追求合理化。所以，從開始到結尾，所有過程都必須有條有理，中間任何一個環(huán)節(jié)都必須緊密相連，不能有一處缺失，才可以說是成功的管理。

良好的管理體制，必須適合本企業(yè)的管理，并有系統(tǒng)的安排和改進。

以上，就是我閱讀兩本管理書籍的感想。

管理學讀后感 篇9

《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關于人力資源管理方面的作品。

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學和組織行為學領域的世界頂極管理暢銷書作者。他的書銷量已經(jīng)突破200萬冊，在美國的100多所大學和世界數(shù)百所大學及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。除本書以外，羅賓斯博士的《管理學》和《組織行為學》中文版在中國管理學界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領中也是有口皆碑，且多年暢銷不衰。

羅賓斯博士的實踐經(jīng)驗豐富，學識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協(xié)和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些著名的跨國公司中擔任咨詢顧問。

羅賓斯博士酷愛體育運動，自1993年以來，他曾4次獲全美室內(nèi)同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng)造了360米和200米兩項世界紀錄。他被選為1993年和1994年度同齡組田徑先生。

這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實際生活的例子，對工作實踐具有直觀的指導意義。

從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效管理、溝通方式等，一一進行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實的觀點，以實踐證據(jù)他們做了反駁。

我認為，本書的特點就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯（美國南加州大學馬歇爾商學院管理與組織系主任、教授）所評論的那樣，“管理實踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。

所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產(chǎn)生指導作用，和已經(jīng)學習的人力資源管理相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重范圍發(fā)揮更好的作用。

就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內(nèi)部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關優(yōu)缺點的比較，但并沒有介紹面試時需要注意的地方；這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間了解他除了技能以外的其他情況。而實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，只有從面試人員以前的行為出發(fā)，才能考量他今后在新的組織里面可能會發(fā)生的行為，及對新組織的適應性。

此外，本書也對傳統(tǒng)招聘理論做了驗證。如傳統(tǒng)招聘理論也提到面試時要做好“工作真實情況介紹（Realistic Job Preview）”，應當向應聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產(chǎn)生過高的期望。本書就對此做了進一步的詳細舉例說明，他列舉了電信科技公司首席運營官特意說明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。

對我更有啟發(fā)的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關鍵是使用一系列標準化的問題，避免引導性問題，并對應聘統(tǒng)一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個公平的考量。而在現(xiàn)實工作中，面試有時往往有點隨心所欲，面試人員會根據(jù)自己的喜好、對應試人的第一印象等，提出不同的、不系統(tǒng)的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。

有了合格的、符合企業(yè)需要的員工就足夠了么？事實上遠遠不是這樣，對員工的績效考評與激勵是人力資源中極為重要的環(huán)節(jié)，沒有績效考評和激勵措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。績效和激勵是人力資源管理教材中經(jīng)常提到的，在本書中也作為一個重點進行了闡述。教材上對績效和激勵講述，重點在于績效考評的內(nèi)容、指標體系、考核方法、結果運用等理論問題，本書則是對績效考評與反饋的手段、其與激勵效果之間的關系做了具體說明。作者首先論證“為什么當今許多員工沒有被激勵起來”（真理12），對此提出了三個淺顯的現(xiàn)象，關鍵還是員工對績效考評的信任度，和員工報酬是否可以在績效考評中得到切實反映。因此，作者提出，只有加強努力和績效的關系、績效與報酬的關系和報酬與實際想要的報酬之間的關系，才能使績效發(fā)揮其應有的效用。

作者還提出了他對員工滿意度對提高員工績效的看法，他推翻了傳統(tǒng)觀念上所認為的快樂的員工就有好的業(yè)績的看法，反而從自己寫作體驗的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績效的觀點。這也是一般教材所罕見的經(jīng)驗。

就我的實踐而言，上述論述對調(diào)整績效考核體系具有明確的指導性意義。在一般的企業(yè)里，往往根據(jù)人力資源管理理論的闡述或者領導的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業(yè)根本就沒有考評，即使有也往往是走過場，并沒有使用公開公平的標準對員工的努力程度進行表彰；即使有表彰，也不一定是員工內(nèi)心所期望的。因此，真正要讓績效評估要起到實際效果，一是要制定統(tǒng)一考評標準，二是進行多級、跨級別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評結果與其需求向結合。如此可以較好的激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

此外，作者提出的真理17“專業(yè)工作者追求流暢的生活體驗”給我一種全新的感覺，也為激勵體制提出一個很好的設計方向。作者認為，管理者應將流暢看成一種激勵專業(yè)員工的有效方式，因為工作本身有許多特性可以激發(fā)“流暢”的狀態(tài)，工作可以帶來挑戰(zhàn)，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設計的更富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。

這條真理對我的另一個實踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對實踐經(jīng)驗進行梳理和總結。我在實踐中常?？吹剑瑔T工并非僅僅以金錢就可以達到激勵效果的，除了金錢、升職、精神獎勵等激勵手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環(huán)境中感到人際關系的友好也是挽留員工和激勵員工的重要手段。身邊經(jīng)常有朋友表示不愿意離開現(xiàn)有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現(xiàn)有工作富挑戰(zhàn)性、從中得到快樂和成就感，以及與同時交往的愉悅。作者的上述論述從理論高度總結了我在日常生活中看到的現(xiàn)象，也給我指出理論結合實踐、實踐升華理論的道路。

本書還有一個特點，是以淺白的方式說明了“領導的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會提到的。一般教材上都是對人力資源管理進行理論介紹，對領導的藝術是不會做正面闡述的；而領導能力在到達一定職位級別后，又是必須的。經(jīng)常有例子，說是在自己的專業(yè)崗位上工作的非常好，一旦提拔到領導崗位就存在諸多問題，無法承擔管理多人的職責、與下屬、上級、平級之間的關系緊張等等。因此，領導能力是必須的。很多人認為，領導能力是天生的，我以前也經(jīng)常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點。作者認為，領導能力是可以培養(yǎng)的，連一般人認為最難獲得的“領導人格魅力”也是可以通過訓練獲得的。就像真理31所描述的“魅力是可以學會的”，作者描繪出有魅力的氣質(zhì)與行為，并針對魅力行為設計培養(yǎng)方法與步驟。而一個有魅力的領導是能讓下屬心甘情愿追隨的。

管理學讀后感 篇10

故事：{ 獅子讓一只豹子管理10只狼，并給他們分發(fā)食物。

豹子領到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他給了10只狼。

這10只狼都感覺自己分的少，合起伙來跟豹子唱對臺戲。雖然一只狼打不過豹子，但10只狼豹子卻沒法應付了。

豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說，看我的。

獅子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然對其他狼說：你們自己討論這些肉怎么分。

為了爭奪到大點的肉，狼群沸騰了，惡狠狠的互相攻擊，全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。

豹子欽佩的問獅子，這是什么辦法？獅子微微一笑，聽說過人類的績效工資嗎？……

獅子依然把肉分成11塊，自己卻挑走了2塊，然后傲然對其他狼說：你們自己討論這些肉怎么分。

10只狼看了看9塊肉，飛快的搶奪起來，一口肉，一口曾經(jīng)的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。

豹子欽佩的`問獅子，這是什么辦法？

獅子把肉分成2塊，自己卻挑走了1塊，然后傲然對其他狼說：你們自己討論這些肉怎么分。

群狼爭奪起來，最后一只最強壯的狼打敗所有狼，大搖大擺的開始享用它的戰(zhàn)利品。狼吃飽以后才允許其它狼再來吃，這些狼都成了它的小弟，恭敬的服從它的管理，按照順序來享用它的殘羹。

從此獅子只需管理一只狼，只需分配給它食物，其它的再不操心豹子欽佩的問獅子，這是什么辦法？獅子微微一笑，聽說過競爭上崗嗎？……

獅子把肉全占了，然后讓狼去吃草。因為之前的競爭，狼群已經(jīng)無力再戰(zhàn)了，于是只好逆來順受。

豹子欽佩的問獅子，這是什么辦法？獅子微微一笑，聽說過和諧社會嗎}。

讀后感：{今天看來了《獅子讓豹子給狼分肉》的小故事，從每一天獅子給豹子的啟示中“獅子微微一笑，聽說過人類的績效工資嗎？……”、“獅子微微一笑，聽說過末位淘汰法嗎？……”、“獅子微微一笑，聽說過競爭上崗嗎？……”、“獅子微微一笑，聽說過和諧社會嗎？????”潛意識的感受很深。

首先感覺獅子太霸氣太狡猾，但是從中還能看到它有勇有謀，不但可以把肉分到下級對上級沒有意見，還讓他們其中的有口難說有理無門。如果換做我，我肯定沒有獅子的智慧，但是我很向往他的管理模式和他的管理效益，如果有機會的話我也很憧憬向他一樣的智慧。

其次就是從管理學的角度看問題，作為一個管理者，我們不要求他的技能有多高，要求的是他的決策技能有多完美。作為一個管理者我們首先要維護管理階級的利益和權威，用軟技能去解決和處理管理階級與被管理階級的利益沖突。

再次就是作為一個公司、企業(yè)、國家干部???首先我們要維護公司以及最廣大人民的根本利益，把公司以利益以及最關大人民的利益放在首位，這時候作為一個管理者我們要求的不只是他的決策技能有多高有多漂亮，而是要求他的決策技能有沒有從實際上給全局帶來成功的效益或者不成功后怎么解決的善后問題的遠見。就好比如果獅子給狼分的肉，如果十只狼還是不滿意那么獅子又該怎么辦？在這里我們不用質(zhì)疑獅子的決策技能和遠見，如果狼對分到的肉不屑，一起對付獅子，我想獅子一定還有它獨到的方式方法。

從這則小故事中我不但學到了作為一個管理者所需要的智慧，還學會了事物的變化發(fā)展的根本性，如果有朝一日這則故事的管理模式的決策方式為我所用，我一定會十分感謝老師是給我們的啟發(fā)和教導。

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管理學讀后感 篇11

當時看到課件上管理學經(jīng)典名著推薦書目的時候，最讓我好奇的便是《魚》、《誰說大象不能跳舞》以及現(xiàn)在正在寫的《致加西亞的信》，直接叢書名上看，實在是找不到它們與管理的關系。后來了解到《魚》講述的是美國西雅圖一家金融擔保公司業(yè)務部門經(jīng)理瑪麗·簡讓業(yè)務部這個一個多年來死氣沉沉、貧乏消極的部門脫胎換骨、變成高效的團隊的經(jīng)歷，而《誰說大象不能跳舞》則是講述郭士納將病入膏肓的ibm扭虧為盈的傳奇故事，兩本書都是標準的管理學著作。但《致加西亞的信》卻不是這么回事。

當看到《致加西亞的信》這本書的時候，我驚訝地發(fā)現(xiàn)它竟然只是一本薄薄的小冊子，與其他管理學著作的長篇大論相比顯得有些勢單力薄，然而翻開這本一百余頁的小冊子，真正原來作者所寫下的文章只有短短的24段英文，譯成中文只有幾頁，其余的則是作者的序言、手記、介紹、其余文章，羅文中尉自身對送信經(jīng)歷的描述，加西亞將軍與麥金來**對羅文中尉的褒獎以及其他一些人的讀后感。這一切使我更想對這本書的奧秘一探究竟。

至于交貨的一般過程，我們可以向羅文中尉了解。梅西戰(zhàn)爭爆發(fā)前夕，美國總理麥金利急需與古巴起義領導人加西亞將軍取得聯(lián)系，以便雙方交換情報，開始對西班牙的戰(zhàn)爭。當時，加西亞將軍在古巴的叢林里。美國人不知道他的具體位置。更糟糕的是，從美國到將軍的旅程是這樣的：

西班牙軍隊到處都是**，騎兵，巡邏兵，間諜（2）。在這種情況下，美國情報局長瓦格納向美國**推薦羅文中尉。所以羅文中尉帶著**的信離開了美國，一路上經(jīng)歷了困難和危險。在古巴人民的幫助下，他成功地完成了任務，并將古巴情報帶回美國。

作者哈伯德在《致加西亞的信》中這樣寫道：“關于那個名叫羅文的人，如何拿了信，將他裝進一個油紙袋里，打封，掉在胸口藏好，如何在三個星期之后，徒步穿過一個危機四伏的國家，將信交到加西亞的手上——這些細節(jié)都不是我想說明的，我要強調(diào)的重點是：美國**把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后并沒有問：

‘他在什么地方？’”（3）作者認為，羅文的故事中最最值得反思的是這樣一種敬業(yè)精神，只要交給了他任務，那么他不會去關注于其中的困難，不會去為自己尋找借口，而是不假思索地接受任務，并在之后一絲不茍、堅定不移地完成。上級沒有別的任務，只有立即行動，全心全意地完成。有多少人能做到？

當上級布置的任務下來，有多少時候我們是在看著任務，挖空心思地去尋找它的不合理之處，要求獲得更多的資源才能完成？甚至于拖拖拉拉直到最后也無法做好。我們可以舉一個熟悉的例子：

社團活動。作為大學生活中必不可少的元素，幾乎每一個大學生都會或多或少地加入社會，加入社會的初衷肯定是為了培養(yǎng)自己的能力，或者為將來進入社會做一些準備。在社區(qū)里鍛煉自己能力的有效方法之一是組織各種各樣的活動。

組織一項活動，自然有不小的工作量。特別是在浙江大學，學生社團活動有嚴格的規(guī)章制度。所有活動必須按照規(guī)定的復雜過程進行。立項、跑表、場地借用、宣傳品的制作與投入使用、活動后的備案等等，對初入社團的新人來說都是不小的考驗。

例如，這些困難就像海浪、叢林荊棘、敵軍士兵以及羅文中尉在送信途中面臨的其他危險。那么，我們能不能像羅文中尉一樣，一絲不茍地突破這些困難，在接到任務后，把手中的信寄給加西亞？很慚愧的說，我自己便遠遠沒有做到。在協(xié)會組織的最后一次講座中，作為負責人，我首先遇到的困難是給部長打電話，問他怎么辦？

盡管有的事情可以自己通過查閱其他資料解決，但我依然選擇了最為使自己省心的方式——向自己的“上級”要求獲得更多的信息：我要求知道加西亞的具體位置，知道他長什么樣，知道我的行進路線，知道我如何才能找到他等等，諸如此類。是的，我并沒有做到像羅西中尉那樣，立即去執(zhí)行任務，不去追問各種“無比重要”的問題，沒有像他那樣憑借自己的勇氣與信念跨越種種艱難險阻。

更重要的是，和羅文中尉相比，我所面臨的困難是如此微不足道！閱讀《致加西亞的信》，霎時讓我感到無比羞愧。

《致加西亞的信》教會我們的第一點是如何做一名好的下屬。對我們而言，現(xiàn)在教會我們的也許是如何一名好的社團干事，將來則是如何做一名好的職員，不管是一名基層員工，還是已經(jīng)成為一名高級經(jīng)理人，只要自己還有上級。崇高的敬業(yè)精神，正是這本書教給我們的核心思想。

如果我們能像羅文中尉一樣忠誠、敬業(yè)、認真、自發(fā)，我們一定會成為優(yōu)秀的員工，我們的雇主也會把我們視為企業(yè)的棟梁，所倚我們也會得到雇主的信賴，獲得更多的發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的價值和追求。盡管我們最初的目的不是這些，而只是出于自身的不可抑制的職業(yè)精神。正如馬克·戈爾曼所說：

“卓越就是比別人更為執(zhí)著；卓越就是比別人更敢于冒險；卓越就是比別人更富于夢想；卓越就是比別人有更高的期望！這就是通往卓越之路！”（4）“上帝正讓我們追求完美——為我們自己去定一個高于他人的標準。

”（5）

嚴格地來說，《致加西亞的信》與其他的管理學著作不大相同，或者說它講述的是如何進行自我管理，而不是管理他人。不過，作為一個管理者，必定希望擁有像羅文中尉一樣地員工，能夠在公司中出色地“將信送給加西亞”。通過激勵原理，管理者或許可以做到這一點。

但前提一定是管理著自身已經(jīng)成為了一個能“將信送給加西亞的人”。

注：1.文中所指的一書為：《致加西亞的信》.（美）阿爾伯特·哈伯德著. 瞿文明譯.光明**出版社.2006年2月第1版

2.第42頁第11-12行

3.第6頁第11-16行

4.第65頁第17-21行

5.第64頁第12-13行

管理學讀后感 篇12

《聽德魯克講管理》閱讀報告

簡介：寧波大球企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理姚大球撰文

課文：向德魯克學習管理是全世界管理者的必修課！雖然大學生不一定從事管理，但學習管理對我們今后有效利用個人時間、資源和管理有著深遠的影響。

本書從身份、責任、管理、目標、實施、服務、時間、決策和晉升九個方面系統(tǒng)闡述了德魯克的管理理論。

講身份—認識自己；德魯克告訴我們管理者應清楚自身是為了幫助老板而存在的，在出現(xiàn)問題時應主動承擔責任與壓力；是為了引導下屬而存在；管理者應通過有效地管理和引導，將屬下有效地捏合成一個集體，而發(fā)揮出強大的戰(zhàn)斗能力；是為了服務客戶而存在，通過自身的實際工作，引導整個服務團隊端正態(tài)度提高效率，給客戶質(zhì)量上乘、滿意度很高的產(chǎn)品；擴大企業(yè)在客戶群中的知名度，并強化客戶的需要。

德魯克認為管理者不但要正確的做事情還要做正確的事情，在做決策之前，要善于分析各種現(xiàn)實條件并領會上司的決策意圖；在做決策之時，要善于把握和利用時機；做決策后，要善于及時根據(jù)實際執(zhí)行情況調(diào)整方案，同時在制定、傳達、解釋決策的過程中能讓下屬充分明確自己執(zhí)行的方法。

講責任—擔起為組織負責的重任；德魯克認為管理者在團隊中享受的權利**于他所承擔的責任，而管理者的責任就是解決企業(yè)存在的各種問題，包括自己工作范圍內(nèi)的問題如：通向市場的策劃、營銷、經(jīng)營、銷售和售后服務等方面；還包括臨時出現(xiàn)的問題及可能出現(xiàn)的問題，維護企業(yè)的信譽、前景等核心利益。

在責任中姚大球還提到對人員分配的看法，他認為應該將合適的工作分給合適的人；先看清任務再選擇下屬，要全面認識每一位員工，合理安排，靈活分配；做到人盡其才；才盡其用。在任務完成后提交結果時，管理者應反思自己的分配過程，找出不足，并在今后的工作中加以改進。

講管理—帶領團隊做出不平凡的事；在管理中做到公平：唯賢是舉；唯才是用。組織和激勵人力資源去實現(xiàn)企業(yè)提出的使命；激勵他人做出自己的貢獻，在工作之前要確定好工作的目標—喚起下屬的創(chuàng)造性、積極性和主動性；時刻關注下屬的工作狀態(tài)和思想狀態(tài)；給予下屬積極地指導和激勵，公平的評價每個人的貢獻；通過績效管理改善團隊的績效。

管理不僅包括自己的下屬，有時也要“管理”上司，認知上司的行事風格，掌握領導的人際圈并適當?shù)剡\用這些關系來幫助自己完成任務。

在管理上，直接目的是帶領團隊更好地完成任務，自然加強團隊建設。通過績效管理，發(fā)掘每個崗位的價值，建立公平合理的晉升制度，加強成員之間的溝通與合作，使團隊成員思想統(tǒng)一

一、認識統(tǒng)一，心往一處想，勁往一處使；形成堅不可摧的團隊。

目標管理是任務必須實現(xiàn)的目標管理；正如德魯克所說，目標的作用是利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造未來。說到目標，我認為我們首先應該了解自己的現(xiàn)狀，比如我們的團隊和企業(yè)將面臨哪些新的需求？公司的財務，人力等各方面資源。

之后明確我們的目標是什么？再者要知道可以通過什么樣的手段或途徑去實現(xiàn)我們的目標。姚堅認為，企業(yè)或管理者可以通過使命感加強團隊內(nèi)部的團結，通過績效考核加強對員工工作的指導和監(jiān)督，優(yōu)化實施過程，用最少的資源解決90%的共性問題。

說到執(zhí)行——用結果說話；馬云曾經(jīng)說過：一級的想法，**的執(zhí)行，最后的結果可能還是失敗的；一級的執(zhí)行，**的想法，你還是可以成功的。而在工作中判斷執(zhí)行力的強弱的唯一標準就是結果；而結果又是從行動中來的。

有多強大的執(zhí)行力影響著你有多大的成就；所以我們必須提高執(zhí)行力：要建立正確的職業(yè)觀念、需要在行動之前制定計劃，明確行動目標；需要在執(zhí)行的過程中保持溝通和交流；需要節(jié)約時間，提高效率；需要拓展思維，提倡創(chuàng)新；用一句話來說就是：敢想敢說敢做。

如文章在央視的開講啦中對年輕人所說的：‘年輕人一定要敢想，只要敢想一切就會變得有可能’。

說到服務——管理者的任務是創(chuàng)造顧客；顧客決定著企業(yè)的業(yè)務、產(chǎn)品和銷售得成功。在商業(yè)的外部環(huán)境中，顧客就是上帝。因為他一直影響你的生活**你的生存；這需要我們定位目標客戶，細分目標客戶，選擇目標客戶，然后創(chuàng)建和保留客戶。

怎樣才能創(chuàng)建并留住你的客戶呢？德魯克認為管理者可以采取：建立客戶數(shù)據(jù)庫、增強員工的服務精神，讓客戶感受到你的誠意和熱情服務、用誠信來維護發(fā)展與客戶的關系等措施給顧客流失制造‘障礙’，因為平均每一個客戶的背后還有潛在的250個客戶；而這是我們做大做強的黃金礦場。

時間管理決定了管理者的能源效率；德魯克說：管理者管理的第一件事就是時間。合理的時間安排可以提高管理者的效率；正如哲學所說：

在第一次和第二次矛盾中，要抓住主要矛盾；在第一次和第二次矛盾中，要抓住主要矛盾。在生活與工作中，“值得”的事情是主要矛盾；“值得”事情的相對階段中最重要的事情是主要矛盾的主要方面。因此，我們應該每天先把重要的、緊急的事情做完，再把緊急的、不重要的事情做完。

最后，這是一件即不重要也不緊急的事情；一次只有一件事。提前做好時間的安排計劃，并嚴格的按計劃執(zhí)行；當然，你得留一點時間讓自己“停下來抬頭看路”。

講決策—管理者的決策職能；在我看來，決策是相對于問題而存在的。因為產(chǎn)生問題才能誕生決策。在問題產(chǎn)生之后， 要確定問題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的?

還是臨時性的，是個別的？還是普片的？再者應找出問題的“邊界條件”思考方案并作出決策。

想要作出正確的決策；首要的任務是搜集有效地信息，所以有效信息的即時更新與傳遞，成為企業(yè)長遠發(fā)展的必要行為；其次對反面意見的有效運用至關重要；正確的決策應該是經(jīng)正反意見交換、多方比較、反復研究，辯證統(tǒng)一而得出的，要通過多面鏡子全方位的了解決策的優(yōu)與患。

管理者要敢于質(zhì)疑，敢于否定達到對決策的完善；也要跳出所謂的“界內(nèi)”“業(yè)內(nèi)”的框框，做一個局外人，去看待團隊的決策。

講提升—卓有成效的人生，從管理自我開始；要成為優(yōu)秀的管理者，就必須注重自我人生目標的有效管理；第一步要明確自己的人生目標，找一個自己喜歡的有天賦的方向去發(fā)展；第二步德魯克認為目標必須是具體的、可以實現(xiàn)的，而不是不切實際的空想；對此我保留我的意見。我認為，如果我們想有一個富有成效的生活，我們必須敢于說和做，敢于創(chuàng)新。40年前的人們還沒有預見到科學技術的發(fā)展。心有多大，舞臺就有多大！

當然，敢于思考是不夠的，也要敢于去做；這是德魯克的第三步目標實施計劃，比如分步目標分化。

真正的能力只存在于實踐中。附