阿米巴經(jīng)營的讀后感通用

阿米巴經(jīng)營的讀后感。

今天幼兒教師教育網(wǎng)編輯給大家分享一下阿米巴經(jīng)營的讀后感，當(dāng)讀完作品后，我們內(nèi)心會獲得極大的滿足。正確的運用讀后感可以很好的將所學(xué)的新知識進(jìn)行轉(zhuǎn)化，吸收，您知道一篇引人入勝的讀后感怎樣寫嗎？供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友！

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇1】

通過學(xué)習(xí)，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠(yuǎn)。此書作者稻盛和夫是日本當(dāng)代企業(yè)家、哲學(xué)家第一人，在書中，詳細(xì)闡述了他用四十年時間成功創(chuàng)建兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營之道和人生理念。阿米巴經(jīng)營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團(tuán)體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與型經(jīng)營。通過閱讀對以下幾點道理認(rèn)識較為深刻。

第一，先做人，后做事。

阿米巴經(jīng)營提醒我們要樹立正確的做人準(zhǔn)則，樹立追求全體員工物質(zhì)和精神幸福，并為社會做貢獻(xiàn)的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么”，要具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范，這些都將在工作中指導(dǎo)自己應(yīng)當(dāng)怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于經(jīng)營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。

浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民，他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空。可見，經(jīng)商創(chuàng)業(yè)需要特殊的資質(zhì)這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態(tài)度，誠懇的為人作風(fēng)。

阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認(rèn)為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應(yīng)該學(xué)會做人。對此，他曾經(jīng)有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要么送回去繼續(xù)學(xué)習(xí)，要么到別的公司去。我告訴他們應(yīng)先學(xué)會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認(rèn)為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進(jìn)入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團(tuán)隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠(yuǎn)。”

其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。

阿米巴經(jīng)營以人心為基礎(chǔ)開展經(jīng)營，每一位員工都是主角。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”及“動機(jī)至善，私心了無”等內(nèi)容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順?biāo)兄?，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團(tuán)體，也不需要一團(tuán)和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領(lǐng)導(dǎo)，是為了我們的公司能有長足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務(wù)上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學(xué)的高貴品質(zhì)。

十年前，我所在的縣連鎖公司經(jīng)營模式算是簡單的阿米巴經(jīng)營雛形，我們把十八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分成五個片區(qū)，每個片區(qū)由一名片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節(jié)省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務(wù)工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務(wù)報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經(jīng)營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都是超額完成。

再次，銷售額最大化和經(jīng)費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。

就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務(wù)決算只是對公司經(jīng)營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據(jù)銷售收入的四分之三，期間費用占據(jù)銷售收入的10%，稅負(fù)占據(jù)銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現(xiàn)在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現(xiàn)。

國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負(fù)高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強(qiáng)化管理上下功夫。我們把設(shè)計、施工、營銷等所有環(huán)節(jié)的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節(jié)約了時間成本也就節(jié)約了管理費用。阿米巴經(jīng)營追求經(jīng)費最小化，我們既然年初已經(jīng)制定了費用預(yù)算，就要參照實行，否則預(yù)算將成為一紙空文。希望節(jié)約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴(yán)格考核，獎優(yōu)罰劣?，F(xiàn)在我們的物業(yè)公司嚴(yán)重的入不敷出，我們要認(rèn)真思考如何做好下一步小區(qū)物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區(qū)的二次開發(fā)的觀點，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤的銷售效果。

企業(yè)管理中相當(dāng)重要的一點合同決定經(jīng)濟(jì)流程，經(jīng)濟(jì)流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風(fēng)險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強(qiáng)調(diào)一下規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為的重要性，在經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈的二十一世紀(jì)和行行條款日趨規(guī)范要求下，我們更應(yīng)當(dāng)注意規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，比如開具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發(fā)票專用章，不能是單位公司、財務(wù)章和其它印章。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷憑證，任何單位和個人有權(quán)拒收。你報賬的發(fā)票不合規(guī)，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規(guī)，也將多繳稅，根據(jù)規(guī)定應(yīng)當(dāng)物流、票據(jù)流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價。

當(dāng)然，書中還有相當(dāng)多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認(rèn)識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經(jīng)營哲學(xué)作為前行的燈塔，培養(yǎng)經(jīng)營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng)蘇鹽置業(yè)美好明天。

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇2】

《阿米巴經(jīng)營》讀后感800字：

讀罷森田直行的《阿米巴經(jīng)營（實戰(zhàn)篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經(jīng)營哲學(xué)，一種生活態(tài)度。它既有嚴(yán)格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經(jīng)營有了一種粗獷的認(rèn)識。

阿米巴的名字誕生于一種單細(xì)胞原生物，能夠根據(jù)環(huán)境變化來改變自己適應(yīng)環(huán)境，具有強(qiáng)大的生命力。

1.建立經(jīng)營哲學(xué)。稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產(chǎn)生的，當(dāng)自己團(tuán)隊創(chuàng)立的企業(yè)出現(xiàn)了問題之后，他經(jīng)過思考和多次管理創(chuàng)新，才有了后來的京瓷。而經(jīng)營哲學(xué)就是稻盛和夫的經(jīng)營法寶。

2.內(nèi)部結(jié)算制度的建立。其實這是阿米巴經(jīng)營的核心，最初我以為就是類似于一種內(nèi)部的工序間的市場關(guān)系，但實際上比這后者要嚴(yán)格和清晰的多，更重要的是與企業(yè)整體經(jīng)營實績相結(jié)合。

3.銷售定價來自于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。這是稻盛和夫所倡導(dǎo)的“定價為經(jīng)營之本”的具體體現(xiàn)。這不同于常規(guī)企業(yè)的定價權(quán)在銷售部門，生產(chǎn)只是服務(wù)于銷售。而是在生產(chǎn)嚴(yán)格把握成本的基本上，計算出產(chǎn)品定價。

4.單位時間附加值。這是阿米巴經(jīng)營進(jìn)行結(jié)算管理的一個非常重要的指標(biāo)。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業(yè)忽視的問題。這個指標(biāo)排除了許多表現(xiàn)的東西，讓價值真正體現(xiàn)。

5.建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系。實際上，客戶關(guān)系就是建立一種信任，而這種信任來自于客戶服務(wù)的效果?？蛻舭ㄍ獠靠蛻襞c內(nèi)部兩部分。建立信賴是每個經(jīng)營參與者的必備技能之一。

6.培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。阿米巴講究自主經(jīng)營核算，這對阿米巴的負(fù)責(zé)人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經(jīng)營思想等。所以內(nèi)部培養(yǎng)尤為重要?，F(xiàn)實中，許多企業(yè)想做阿米巴，常常因為缺乏這方面的人才而不得不擱置。

7.全員參與經(jīng)營。阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當(dāng)中，同時又與其他阿米巴有著種種聯(lián)系，每個人的收入來自于自己所在阿米巴的經(jīng)營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔(dān)你的工作。

以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據(jù)必須根據(jù)物品移動，采購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇3】

阿米巴，原指單細(xì)胞動物一類，這類生物結(jié)構(gòu)簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業(yè)界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當(dāng)中——阿米巴經(jīng)營管理模式。企業(yè)被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經(jīng)營、獨立核算，而劃分的依據(jù)可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現(xiàn)的結(jié)果是——實時。根據(jù)實時的結(jié)果進(jìn)行及時反饋，根據(jù)反饋后的實踐又得出實時的結(jié)果，每天、每次進(jìn)步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進(jìn)入世界500強(qiáng)的必然。

阿米巴的獨立經(jīng)營是建立在獨立核算的基礎(chǔ)上，以利潤的最終結(jié)果作為阿米巴價值的體現(xiàn)。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎(chǔ)工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產(chǎn)一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產(chǎn)簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據(jù)受益程度將各職能部門費用分?jǐn)傊粮靼⒚装停üべY費用不計入，一是可能導(dǎo)致工資高的人被阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人趕走，二是員工不應(yīng)該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分?jǐn)偟臅r間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。

數(shù)據(jù)的公開透明。阿米巴的數(shù)據(jù)是公開透明的，每個員工都要掌握數(shù)據(jù)，只有在掌握各環(huán)節(jié)費用收支的情況，才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方法的改進(jìn)，進(jìn)而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節(jié)約使用并將心得分享給大家。數(shù)據(jù)的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂?dāng)?shù)據(jù)的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準(zhǔn)則。物與票據(jù)一一對應(yīng)原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當(dāng)它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據(jù)一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發(fā)生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準(zhǔn)則會進(jìn)行三個月費用的平均，但是根據(jù)阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額?？梢哉f，阿米巴極大的簡化了一般的會計準(zhǔn)則，讓核算更加的迅速，讓數(shù)據(jù)更加的易懂，為數(shù)據(jù)的公開透明創(chuàng)造了條件。

數(shù)據(jù)的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當(dāng)天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結(jié)果來提高工作熱情的了。當(dāng)員工第二天看到前天的工作業(yè)績，并跟其他阿米巴的實績進(jìn)行比較，競爭意識便會顯現(xiàn)。每天，員工都會根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行反思與業(yè)務(wù)上的摸索，每次摸索帶來的創(chuàng)意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產(chǎn)生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務(wù)。單位時間核算的增減就是他們的績效指標(biāo)，也就是說他們每天都在進(jìn)行著考核，并在考核的結(jié)果上進(jìn)行反饋，進(jìn)而做出更出色的成績，這也是我們大多數(shù)企業(yè)所追求的績效考核日?；?、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的?？赡艽蠹視f每天的統(tǒng)計會非常的麻煩，其實不然，當(dāng)體系搭建完成后，每天的統(tǒng)計只是建立在重復(fù)性的工作上，過程很簡單，統(tǒng)計結(jié)果也非常精確。相反如果一個月統(tǒng)計一次，過程很麻煩，結(jié)果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據(jù)于數(shù)據(jù)，并根據(jù)實時數(shù)據(jù)進(jìn)行工作的調(diào)節(jié)，高效、精確的數(shù)據(jù)是一切工作的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經(jīng)營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人相對我們平常公司的部門領(lǐng)導(dǎo)，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的定價，一切主導(dǎo)權(quán)都在阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。三個人里面就有可能有一個人具有領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養(yǎng)了自己的商業(yè)思維與邏輯，進(jìn)而極短的時間培養(yǎng)了一批具有領(lǐng)導(dǎo)人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，每個人都有表現(xiàn)自己的欲望，他們爭相創(chuàng)新、鉆研，以求能達(dá)成個人與阿米巴的共贏。

市場的實時反饋。產(chǎn)品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品中間進(jìn)行選擇。當(dāng)客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當(dāng)回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質(zhì)量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，難以接觸市場環(huán)境，對市場信息也不太敏感，當(dāng)市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產(chǎn)品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產(chǎn)金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構(gòu)成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創(chuàng)新生產(chǎn)科技、改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯(lián)系，并且衍生為一個市場生態(tài)圈。

阿米巴模式的出現(xiàn)其實是意識形態(tài)的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權(quán)，極大的調(diào)動了員工的積極性，通過核算體系的建設(shè)，讓市場完美的滲透到了公司當(dāng)中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進(jìn)行交易，如果某阿米巴生產(chǎn)的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現(xiàn)在經(jīng)營管理圈內(nèi)上可以算作是一個重大發(fā)明，當(dāng)我們都抱著“作為人，何為正確”的經(jīng)營哲學(xué)，又何嘗不會出現(xiàn)第二個“阿米巴”。

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇4】

1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個業(yè)務(wù)現(xiàn)場造出一個稻盛和夫。51年后的今天，這已成現(xiàn)實。這就是“阿米巴經(jīng)營”的魅力所在，是京瓷品牌經(jīng)營成功的重大秘訣之一。

阿米巴，又稱變形蟲。其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來的這套經(jīng)營模式可簡單理解為隨機(jī)應(yīng)變——把公司分解成若干個小集體管理，讓這些小集體獨立核算。

京瓷創(chuàng)業(yè)初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會到成本的重要性。隨著“阿米巴經(jīng)營”管理體系的實行，京瓷公司也就成了由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，形成獨立的利潤中心。企業(yè)里的活動，雖然決策在上司，但具體的經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場的變化就能做出迅捷反應(yīng)。

目前，巨化企業(yè)處于“轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展”階段，此經(jīng)營模式亦可取其精華去其糟粕。

“阿米巴經(jīng)營”是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實現(xiàn)自我。通過成本管理，想方設(shè)法把實際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)更低，以最少費用創(chuàng)造最大價值，以達(dá)到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊。傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物；而阿米巴經(jīng)營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。

員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營”的最大成效

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇5】

原來，稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營”的靈感來源竟然是西游記里的孫悟空！孫悟空在遭受圍困時，總是拔毛一吹，就變出自己的“分身”——許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的“分身”——許多小經(jīng)營者呢？這就是“阿米巴經(jīng)營”的起源。

“阿米巴經(jīng)營”不僅考核每個“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產(chǎn)生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經(jīng)營”的方針，發(fā)揮每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。

實施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件。第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸?！钡拿鞔_信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。

第二個前提條件是所謂“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機(jī)至善、私心了無”等內(nèi)容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學(xué)。

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇6】

學(xué)習(xí)了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后，我了解到，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題。

阿米巴經(jīng)營的精髓就是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，這一原則是單位時光核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營的根本就是在向客戶供給產(chǎn)品和服務(wù)時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是經(jīng)過全員參與，關(guān)注細(xì)節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本最小化，收益最大化。

阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運用單位時光核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標(biāo)，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營方式中領(lǐng)悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個團(tuán)體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們經(jīng)過學(xué)習(xí)，不斷提高個人技術(shù)水平與素養(yǎng)，進(jìn)而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造本事。

阿米巴經(jīng)營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時光，作為衡量核算的指標(biāo)，讓員工更加直觀地了解自我每小時創(chuàng)造的附加價值，從而反映經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確評判員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。企業(yè)以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及優(yōu)缺點，了解自我的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應(yīng)的價值，發(fā)現(xiàn)問題點，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時光、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是能夠看得見的收益，作為員工經(jīng)過直觀評估，自我定位，優(yōu)者能夠更優(yōu)，有差距者能夠及時改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)對20xx年機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機(jī)意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。

《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不一樣之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自我從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻(xiàn)力量的精神境界和行動力。

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇7】

①是一個能夠獨立核算的部門，可獨立核算收入與費用支出；

②是一個能夠獨立完成一項業(yè)務(wù)的單位，有利于成員們通過改進(jìn)與創(chuàng)新來改進(jìn)工作；

③組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個公司的目標(biāo)和方針。要適時地對阿米巴組織加以調(diào)整，始終讓阿里巴巴組織處于最佳狀態(tài)。

所謂“實利主義”就是不受年齡和經(jīng)歷的限制，大膽提拔有真才實學(xué)的人，把他們放到負(fù)責(zé)任的崗位上，由他們來領(lǐng)導(dǎo)公司走向繁榮。只有“實利主義”才是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，才能給員工帶來真正的利益。所謂的倫理觀，不是高深的哲學(xué)，而是“不撒謊，不騙人，要正值”這樣教育小學(xué)生的最樸樹的倫理。

首先有職能，然后根據(jù)職能構(gòu)建組織。我們需要的是一個沒有絲毫贅肉、非常精簡的組織。來避免機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。

歐美派的“績效主義”按照工作成果的大小，大幅度地增減報酬，是一種赤裸裸地刺激員工物質(zhì)欲望的方法。貫徹“績效主義”，就是以業(yè)績提升就給予高報酬，能夠刺激員工的積極性，從短期來看，是也許是一種有效的經(jīng)營辦法。所謂”實力主義“，就是不受年齡和經(jīng)歷的限制，大膽提拔有真才實學(xué)的人，把他們放到負(fù)責(zé)任的崗位上，由他們來領(lǐng)導(dǎo)公司走向繁榮。只有”實力主義“才是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，才能給員工帶來真正的利益。

阿米巴經(jīng)營的讀后感【篇8】

阿米巴經(jīng)營不僅是一種改變企業(yè)運營體系的經(jīng)營方法，更是一種改變員工人生觀和價值觀的企業(yè)文化。阿米巴經(jīng)營理念是一種企業(yè)管理的理念，也是一種自我管理的理念。

從企業(yè)管理方面來說，阿米巴經(jīng)營的核心是明確部門功能、職責(zé)、利益，通過每天都更新的結(jié)算表讓各個部門自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，提高員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，同時也提高員工的職業(yè)倫理道德和個人素質(zhì)。當(dāng)員工以老板的心態(tài)去做每一件事情的時候，員工們的潛力就得到了充分發(fā)揮，實現(xiàn)物質(zhì)和精神兩方面的幸福，創(chuàng)造自己的人生價值。

任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上接受這種改革，這樣改革才能事半功倍的執(zhí)行下去。日航能通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營成功實現(xiàn)重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學(xué)習(xí)和交流。只有達(dá)到思想上的統(tǒng)一，才能將具體的細(xì)則執(zhí)行到位。

公司要求每個員工積極主動地工作，首先要做到崗位職責(zé)明確。書中提到的幾個瀕臨危機(jī)的公司，他們在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營之前都被診斷有一個共同的特點，那就是崗位職責(zé)不明確，跨部門之間缺少系統(tǒng)性的溝通。很多員工平時的狀態(tài)是做的多，想的少，他們看似非常敬業(yè)，默默完成領(lǐng)導(dǎo)交給他們的工作和任務(wù)，但是很少會去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領(lǐng)導(dǎo)人覺得員工之所以會這樣是因為格局不夠，實際原因卻不僅是格局的問題，還和公司的整個統(tǒng)籌管理有很大關(guān)系。職責(zé)不明確，目標(biāo)不明確，工作沒有目標(biāo)感，很容易讓員工在工作中陷于被動的狀態(tài)。完善體制下的統(tǒng)籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發(fā)展盡心盡力。

阿米巴經(jīng)營理念對于個人來說也是突破自我，成長為人上人的自我經(jīng)營哲學(xué)。六項精進(jìn)是精髓。六項分別是：

1、付出不亞于任何人的努力

2、要謙虛，不要驕傲

3、要每天反省

4、活著，就要感謝

5、積善行、思利他

6、不要有感性的煩惱

這六項的內(nèi)容看來是如此的熟悉，簡直是成功人士的六大總結(jié)。成功就是不斷的堅持努力，成功的時候不驕傲，失敗的時候不氣餒，保持冷靜的頭腦分析利弊。帶著感恩的心去工作，在工作的時候不能只考慮自己，也要為他人著想，這樣也更有利于和他人的溝通。

書中有很多值得我們借鑒并應(yīng)用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付諸于行動，才能真正感受到阿米巴經(jīng)營理念的強(qiáng)大。（江翠蘭）