最新創(chuàng)新者讀后感精品8篇

創(chuàng)新者讀后感。

一篇作品讀后感應該涵蓋哪些方面呢？當我們閱讀作品時，往往會產(chǎn)生全新的感受。讀后感是對書籍內(nèi)容進行綜合思考和理解后得出的結(jié)論。希望這篇名為“創(chuàng)新者讀后感”的讀后感能夠迎合您的閱讀偏好，并讓您感到滿意。

創(chuàng)新者讀后感 篇1

創(chuàng)新是社會發(fā)展的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動力。單純的創(chuàng)新已經(jīng)無法適應當前社會的高速發(fā)展。哈佛商學院教授，被譽為“創(chuàng)新大師”的克林頓克里斯坦森在書中為我們引進了一個新的概念-“破壞性創(chuàng)新”。

創(chuàng)新，這個詞可能被很多人理解，具有破壞性，大多數(shù)人也知道這個詞。那么把這兩個詞連接在一起就有限讓人摸不到頭腦了。那么什么才是破壞性的創(chuàng)新呢？

從公司的立場上簡單的說，就是打破原因的市場模式，尋求新的成長路線。

早在20世紀80年代初，球囊血管成形術(shù)僅適用于高危心臟病患者，大多數(shù)患者只能默默忍受。對血管擴張的巨大需求催生了新一代外科醫(yī)生，他們將導管插入病人阻塞的動脈中，以疏通血管。但是，這種做法的效果卻不盡人意。

因為這種方法簡單廉價，即使是未經(jīng)培訓的醫(yī)生也能進行這種手術(shù)并獲利。因此，血管舒張在心臟病領域創(chuàng)造了一個巨大的新市場。

由此可以看出，我們要學會從“零消費市場”當中抓住成長機遇，客戶會把破壞性產(chǎn)品和沒有產(chǎn)品可用進行比較，比較之后，他們會發(fā)現(xiàn)，即使破壞性產(chǎn)品沒有高性價比，也不像**產(chǎn)品那么品質(zhì)優(yōu)良，但他們也會購買，因為新客戶市場對性能的要求是很低的。因為新客戶可以用很少的錢輕松體驗新產(chǎn)品。

那么，那些東西是企業(yè)可以做，可以嘗試的，就需要企業(yè)做明確的企業(yè)定位，確定自己的業(yè)務范圍。但是，要保證自身的核心競爭力，必須進行清晰的分析。有些東西目前似乎不是核心產(chǎn)品，但它們也可能是未來企業(yè)的核心競爭力。以ibm為例，他們的企業(yè)定位非常明確。ibm很早就把微處理器交給了英特爾。ibm認為這是為了專注于它最擅長的方面。

當時，很多的商業(yè)**都贊揚ibm 外包的這種形式，既縮減了研發(fā)成本，又提升了公司的市場。但是，當時的ibm并不知道，他們所放棄的，正是接包公司成長的核心力量，并且在之后的十幾年當中，成為行業(yè)內(nèi)最賺錢的機器！

創(chuàng)新活動往往失敗，有時不是因為一些致命的技術(shù)缺陷，不是因為市場還沒有準備好，而是有時是因為管理者或負責創(chuàng)新的部門是否具備創(chuàng)新能力。相信ibm外包工作的負責人，在英特爾雄霸微處理器市場的時候，一定會后悔當初他的決策。因此，當企業(yè)選擇進行創(chuàng)新時，首先要選擇合適的管理者和組織結(jié)構(gòu)。

我們的企業(yè)領導者會遺留給我們一些經(jīng)驗之談，但是我們無法確定我們的策略是否正確，所以我們必須要把他們的經(jīng)驗取其精華去其糟粕。許多管理者常常覺得，從競爭和經(jīng)濟的角度來說，模仿別人比培養(yǎng)企業(yè)的新能力要好。不幸的是，通過復制其他商業(yè)成功模式而獲得成功的商業(yè)案例很少。

只有正確認識市場，區(qū)分市場需求，才能保證企業(yè)不受破壞性創(chuàng)新的影響。獨立的去尋求自身的創(chuàng)新之路，才能成為市場的破壞者，這才是企業(yè)成長的關鍵。

從目前的市場環(huán)境來看，汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從一個朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€穩(wěn)定、飽和的市場。家用汽車不在是奢侈品，而是我們生活中的必需品。很多家庭甚至配備了2太或以上的自用車。一個成熟的市場要么衰落，要么有突破性的創(chuàng)新。

就在幾天前，大眾汽車制造了一輛供一個人駕駛的小汽車。**只有4000元。我不知道這輛新車能否取代現(xiàn)有車型成為主流。不過，從這款車的上市來看，至少可以看出一個問題。

大型汽車制造企業(yè)已經(jīng)開始進入突破性創(chuàng)新，這可能還處于實驗階段。但沒有人知道，一些創(chuàng)新可能會改變現(xiàn)有****市場的格局。

在這樣的環(huán)境下，作為汽車零部件廠的一員，我們應該開始思考如何適應和投資新一輪的創(chuàng)新浪潮。兵法說：以不變應萬變。

可是完完全全不變，等待我們的必然的衰退。我認為公司的主營業(yè)務和核心實力必須得到保證，但必須有一支致力于創(chuàng)新的團隊。不斷的為企業(yè)尋求很多的發(fā)展和機會。

在市場沒有大的變化之前，企業(yè)還是依靠原來的生產(chǎn)方式。當市場發(fā)生較大變化時，企業(yè)創(chuàng)新團隊應以最快的響應速度對市場提出對策，確保企業(yè)不被淘汰。

懂得創(chuàng)新的公司應該像蘋果一樣。他們過去有低潮，但也需要不斷尋求企業(yè)的發(fā)展道路。企業(yè)也應該像三星一樣。雖然他們會減緩其他人的速度，但當顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)時，他們已經(jīng)開始準備，并具備了一些相應的能力。而思想固話，不肯創(chuàng)新的企業(yè)就像索尼，早晚會別人吞并，并名存實亡。

生活當中有太多太多的變化，市場需求更是千變?nèi)f化。所以一成不變的企業(yè)到頭來一定會沒有了出路。

現(xiàn)在的市場需要的是多元化產(chǎn)品，曾經(jīng)，***和數(shù)碼相機都是我們這一代夢寐以求的數(shù)碼產(chǎn)品，但是我們也能看到，現(xiàn)在這兩種數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)逐步淡出我們的生活了。智能手機已經(jīng)完全能夠替代這兩種數(shù)碼產(chǎn)品，那么***和數(shù)碼相機的退出就將是必然的。

從以上種種成功和失敗的案例，我們可以看出，沒有任何一個企業(yè)可以用一個單一的產(chǎn)品維持屹立不倒。所有的企業(yè)在成長的過程中都必須要經(jīng)歷革新和變化。公司也面臨著同樣的問題，我們應該讓我們的產(chǎn)品越來越多元化，越來越貼近顧客所需所想，才能讓我們的產(chǎn)品處于不敗之地。

看完這本《創(chuàng)新者的解答》，我能夠清楚的看到，一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是多么的重要。曾經(jīng)的輝煌并不能代表永遠的成功。根據(jù)市場的變化，不斷的調(diào)整自身的商業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品，不斷的尋求創(chuàng)新，才能夠讓企業(yè)在激烈的商潮當中保持屹立不倒的地位。

創(chuàng)新者讀后感 篇2

在當今這個競爭激烈的時代，創(chuàng)新已經(jīng)成為了企業(yè)取得成功、在市場上立足的重要關鍵之一。因此，《創(chuàng)新者》這本書對人們來說意義重大。這本書是由《哈佛商業(yè)評論》的主編克萊頓·克里斯滕森所著，它向我們介紹了創(chuàng)新的定義、原則、應用和案例。這本書讀后感深深地觸動了我的內(nèi)心并引起了我的深思。

讀完這本書后，我對創(chuàng)新從一個全新的角度進行了深刻的思考。創(chuàng)新不是簡單地創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務，而是尋找新的解決方案來滿足人們的需求。作者強調(diào)了創(chuàng)新的基礎是團隊合作和風險投資，他講述了很多創(chuàng)新成功的案例，例如蘋果公司的iPod和Netflix公司的在線流媒體服務。從這本書中我學到了，創(chuàng)新需要團隊成員之間的協(xié)作、相互支持和集體創(chuàng)造力。

另外，作者還提到了一些如何創(chuàng)新的原則，其中最重要的原則是持續(xù)不斷地問問題并接收信息。我們需要學會發(fā)現(xiàn)問題，提出問題以及解決問題。我們需要經(jīng)常思考：為什么市場上沒有人買這個產(chǎn)品？為什么顧客不滿意？這些問題能夠引導我們不斷地創(chuàng)新。作者還提醒我們要始終保持謙虛并保持進步的心態(tài)。

書中最能令我驚艷的是講述了關于“破壞性創(chuàng)新”的概念。破壞性創(chuàng)新是指存在于創(chuàng)新者和領導者、主流企業(yè)之間的一種較為難以逾越的障礙。根據(jù)作者的觀察和研究，傳統(tǒng)的大型企業(yè)可能不愿意發(fā)展新產(chǎn)品或服務，因為他們害怕破壞自己的“核心業(yè)務”。而創(chuàng)新者通常通過制定新的商業(yè)模式、打造新產(chǎn)品和服務來滿足消費者的需求。這就可以令創(chuàng)新者和舊體系之間的差距越來越大，這也就捧在他們最終贏得了市場份額。

總之，《創(chuàng)新者》一書給了我很多幫助，讓我了解了創(chuàng)新的真諦。我們需要在不斷地冒險和創(chuàng)新中才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。如果企業(yè)和企業(yè)家們能夠抓住創(chuàng)新的機遇，便可以掌握世界上任何事情的主導權(quán)，從而站穩(wěn)自己的立足之地。我相信，這本書將對我們理解創(chuàng)新和應對變革的技能有很大幫助。

創(chuàng)新者讀后感 篇3

（二）中層決策壓力巨大

高層領導的決策往往來源于中層管理者上報的決策信息，中層管理者在篩選上報內(nèi)容時也需要做出決策。

書中用兩段生動的對話來描述高層管理者在聽到中層報告時對目標市場可預測性的高要求。一個能夠成功預測產(chǎn)品市場的中層管理者，即使最終產(chǎn)品因技術(shù)缺陷而未能實現(xiàn)，高層也不會責怪太多。當一個中層管理者不能有效地預測產(chǎn)品市場時，他就不會受到上層階級的青睞。

而書中已經(jīng)闡釋了一個突破性的技術(shù)的產(chǎn)生之初，往往是面對未知的市場。也就是說，大多數(shù)中層管理者都在思考自己的未來，往往把那些突破性的技術(shù)項目扼殺在搖籃里。這也是在“成功管理”下，中層為迎合高層決策產(chǎn)生的局面。

（三） 逃避競爭的管理結(jié)構(gòu)

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，競爭是不可避免的。大多數(shù)時候，我們可能聽說過與競爭者的競爭，但書中提出的自殺性競爭是把自己作為競爭的對象。這看似荒謬，但卻是建立突破性創(chuàng)新的唯一途徑。

很多時候企業(yè)內(nèi)部由于習慣了一種技術(shù)或者是一種文化，難以整體的遷入到一個全新的思維領域之中。管理者也盡量避免競爭，使企業(yè)利潤最大化。

當作者拜訪一家最大的磁盤驅(qū)動器公司的總裁時，他的知他已經(jīng)提前18個月發(fā)明了1.8英寸的磁盤驅(qū)動器。然而，根據(jù)他的調(diào)查，1.8英寸的磁盤驅(qū)動器沒有市場。

這個總裁能這么早的做出產(chǎn)品并去發(fā)掘市場，在作者看來已經(jīng)具有較高的前瞻性。但作者后來在授課過程中無意發(fā)現(xiàn)了市場實際上是有流通的1.8寸磁盤驅(qū)動器時，才發(fā)現(xiàn)這個玩意是有它的市場的。

那么究竟為什么這家大公司的總裁并不去做這塊市場？事實上，從根本的角度上是因為他們在逃避。逃避因為自己創(chuàng)造的產(chǎn)品對已有的產(chǎn)品形成競爭。

后述的很多例子也提到其實許多大的企業(yè)都選擇“等待”的一種戰(zhàn)略，寧愿看到突破性技術(shù)有起色了才選擇進入。然而，當他們發(fā)現(xiàn)危機時，很難在這個新領域形成強有力的競爭。

三、 從成功管理的角度回答創(chuàng)新失敗

被行業(yè)普遍接受的“成功管理”對于突破性的創(chuàng)新有許多詬病，因此對于需要實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新的大企業(yè)，要想回答何為真正的成功管理，本書有很多值得借鑒之處。

（一） 學習全新市場

突破性的創(chuàng)新面臨的是全新的市場，要實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新必須摒棄原有的對新市場“執(zhí)行”的觀念，而是要抱有“學習”新市場的心態(tài)。至此，本書還充分利用了本田北美摩托車、英特爾微處理器市場的兩個正面案例和惠普1.3英寸鷹驅(qū)的負面案例。

因為當我們用原始市場的思維去思考新市場的時候，往往會得到否定的答案或者原始市場的信息。因此，與真正的新市場客戶溝通，了解他們的真實需求，對于突破性創(chuàng)新具有重要意義。

（二） 打破人員管理約束

正如前面所提到的，中層管理的決策的項目其實很大程度上影響了高層的決策空間，如果高層意識到了對突破性技術(shù)的研究，而中層經(jīng)理仍對自己是否能準確預測市場而擔憂時，那么高層仍然無法有效的了解到哪里才有可能誕生新市場，以及突破性技術(shù)。因此，必須解放中層管理思想，使信息更加有效。

（三） 建立獨立公司

這也是本書中大企業(yè)實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的關鍵策略。因為如果在一個公司中如果出現(xiàn)兩種不同的文化，不同的技術(shù)觀點，那么這個企業(yè)是很難實現(xiàn)有效率有目的的管理和運作的，并且很重要的一點，無論這個公司的高層有多狠心，也無法做出創(chuàng)造一個新技術(shù)與自己正在盈利的項目，因為他們更愿意相信通過持續(xù)性創(chuàng)新，他們還有很強的盈利空間。但如果這是在兩個獨立的公司，那么他們的發(fā)展可以有更多的自主權(quán)。

而他們的生存更取決于市場。事實上，許多大公司的一些項目只是不能接受被自己打敗，但事實上，他們只是被一個技術(shù)變革的是代打敗了。因為這些技術(shù)現(xiàn)在不在他們自己的手中，他們很可能很快出現(xiàn)在新競爭對手的公司中。

創(chuàng)新者讀后感 篇4

近期，閱讀完的《創(chuàng)新者的思考力》一書。這本書的邏輯性十分清晰。闡述了創(chuàng)新者需具備創(chuàng)新的思考力，同時不光要有思考力，而且重要的是如何運用思考力，不同角度、不同視野通過思考完善創(chuàng)造力，最重要的是實踐是檢驗真理的唯一標準。

創(chuàng)新一詞，遍地開花。每個人都說我們應該創(chuàng)新，但什么是創(chuàng)新？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。

創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這樣的變化，在同樣的資源和條件下，才能產(chǎn)生更多的效益，也就是說，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。

對于創(chuàng)新來說，還有一個常見的錯誤，就是簡單地把創(chuàng)新理解為高科技創(chuàng)新。高科技只是創(chuàng)新中的一種。創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。

內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。

荀子有言：見之而不知，雖識不妄；知之而不行，雖敦必困。歸根結(jié)底，思維是為實踐服務的，正確的思維需要通過實踐檢驗，去偽存真，去粗取精，再由外而內(nèi)，由此及彼。

所謂不爬山，不知道天高；不面對深谷，不知道地厚。惟有深入地參與到實踐中去，從實踐中發(fā)現(xiàn)問題、思考問題，然后解決問題，其形成的價值鏈條恰恰給予了創(chuàng)新思維方式、創(chuàng)新工作方法打開了一道別有洞天之門，因為在具體的實踐過程中，其既定的探索方法和破解原則迫使每個人改變原有的思維模式，凸出了思考的針對性和目的性，從而有的放矢，提升了創(chuàng)新思考的穿透效力和實效價值。

大力培養(yǎng)創(chuàng)新型的領軍人才，是發(fā)展企業(yè)核心競爭力的關鍵，應著重抓好兩個方面能力的培育和鍛煉。

一是培養(yǎng)“敏銳觀察、科學判斷”的科學決策能力?！懊翡J觀察”，就是當你在閱讀或調(diào)研實踐中，觀察到某個新情況、新信息，必須立即捕捉，觀察能力差，視而不見、聽而不聞，就會坐失良機。“科學判斷”也是創(chuàng)新活動關鍵環(huán)節(jié)。

當你敏銳捕捉到某個新發(fā)現(xiàn)、新問題時，可設想出許多新方案、新辦法，并對這些方案、辦法，進行評估、優(yōu)選，而后決策。不僅要“判”，在多種方案中優(yōu)選；更需要“斷”，果斷決策、挑戰(zhàn)風險。

二是培養(yǎng)“厚積薄發(fā)、慧眼獨具”的超前思維能力。尤其是領導者的創(chuàng)新素質(zhì)培養(yǎng)更顯得突出和必要。它至少應具備三個前提：

首先，我們要有深厚的知識基礎，只有扎實的基礎才能積累；第二，要有豐富的實踐積累，勤于觀察和思考，才能有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)造；第三、要有先見之明，不受傳統(tǒng)束縛，敢于探所創(chuàng)新。

三是形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。

如何打破這個悖論？三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務組織和現(xiàn)有企業(yè)，分別指導如何建立良好的機制，保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

對于今天的企業(yè)，要注意四個方面：一是接受創(chuàng)新；二是評價創(chuàng)新；三是構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍；四是注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：

一是關注市場；二是關注財務；三是建立團隊；四是確定創(chuàng)始人的角色。對于服務型組織來說，創(chuàng)新的難度相對較大，成功的關鍵在于實踐創(chuàng)新和思維能力。

創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，《創(chuàng)新者的思考力》的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。

二〇一二年十月六日

創(chuàng)新者讀后感 篇5

本書從一位美麗的姑娘——埃達?拜倫（即后來的埃達?洛夫萊斯伯爵夫人）提出的“詩意科學”導入。埃達?拜倫是著名英國詩人拜倫的千金。她繼承了父親的浪漫的精神，并結(jié)合對數(shù)字的著迷，產(chǎn)生了兩者的產(chǎn)物——“詩意科學”。在一次舞會上，她結(jié)識了英國數(shù)學家、科學家查爾斯?巴貝奇。他發(fā)明了差分機（DifferenceEngine）。在1842年與1843年其間，埃達花了9個月的時間翻譯一位意大利數(shù)學家對巴貝奇最新的計算機設計書所留下的備忘錄。在這部譯文里，她附加許多注記，內(nèi)容詳細說明用計算機進行伯努利數(shù)的運算方式，而被認為是世界上第一個電腦程式；因此，阿達也被認為是世界上第一位程式設計師。巴貝奇的差分機后來被認為是最早期的計算機雛形，而埃達的算法則被認為是最早的計算機程序和軟件。當時埃達提出了一個令后人興奮不已的觀點：這種機器不僅可以處理數(shù)字，還可以處理任何能用符號表示的事項。她眼中的未來是機器會成為人類想象力的伙伴，從這個意義上來說，埃達?洛夫萊斯伯爵夫人播下了數(shù)字時代的種子，現(xiàn)在的信息時代是這顆種子100多年后開花結(jié)果的產(chǎn)物。

巴貝奇發(fā)表差分機論文之后的第一百年——1937年，涌現(xiàn)了一系列的新的方法、技術(shù)和理論，而正是這些成果體現(xiàn)為計算機的四個特性，它們之間存在著聯(lián)系，這些特征對現(xiàn)代計算起到了決定性作用。這四個特性是：數(shù)字化、二進制、電子化、通用性。在1937年出現(xiàn)的一些重大進步并是單因素的結(jié)果，而是多種思想、需求和相互碰撞的結(jié)果?？梢哉f歷史上很多重大發(fā)明創(chuàng)新都是在適當?shù)臍v史時機和合適的歷史環(huán)境中出現(xiàn)的。信息技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展再次印證了這一點。當然這些技術(shù)進步離不可數(shù)學領域中出現(xiàn)了一些精彩的飛躍，用埃達的話來說，就是一種詩意的飛躍。在這個過程中，英國杰出的數(shù)學家圖靈作出了較大的貢獻。著名的“圖靈機”，用機器來模擬人們用紙筆進行數(shù)學運算的過程，就是以他的名字命名的。

在我看來，作者描述了編程事業(yè)中女性的貢獻，是本書的一個亮點。在一般人再看，信息產(chǎn)業(yè)、計算機的發(fā)展是和男性聯(lián)系在一起的，而作者要扭轉(zhuǎn)一般人的想當然的看法。無論是信息技術(shù)的初創(chuàng)時期，埃達的突出貢獻，還是編程事業(yè)的發(fā)展過程中，很多杰出的女性都作出了很大的貢獻，諸如具有傳奇色彩的一位編程先驅(qū)——格雷斯?霍珀，她為馬克一號編程的時候發(fā)明了編譯器的概念。為ENIAC進行編程的，站在最前沿就是六位女性。

這本書的另外一個亮點是故事情節(jié)性強，可讀性上乘。一副全景描述數(shù)字技術(shù)發(fā)展200年的畫卷展示在讀者面前，讓讀者一拿起這本書來，就不想放下了，這本書的閱讀體驗絕對超值。

創(chuàng)新者讀后感 篇6

最近，小v讀了不少的書，這本哈佛商學院教授克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》讓人聯(lián)想到中國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。

中國經(jīng)濟自20xx年開始邁入轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的經(jīng)濟從增量經(jīng)濟向存量經(jīng)濟轉(zhuǎn)移，同時，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟迅猛發(fā)展，新零售目前已經(jīng)占據(jù)整個零售業(yè)務的大半壁江山，新媒體的廣告吸睛能力在整個媒體行業(yè)有目共睹，目前高歌猛進的是新能源汽車，目前占據(jù)整個汽車行業(yè)的不到10%的份額，據(jù)專家估計，到2035年，新能源汽車將占據(jù)50%以上的份額。新零售的代表企業(yè)阿里，京東，拼多多，新媒體的代表企業(yè)B站，騰訊，新能源汽車的代表企業(yè)蔚來，理想，特斯拉，這些企業(yè)都是誕生于21世紀的新企業(yè)。

傳統(tǒng)企業(yè)的延續(xù)性創(chuàng)新v.s.創(chuàng)業(yè)企業(yè)的破壞性創(chuàng)新

《創(chuàng)新者的窘境》這本書中提出一些優(yōu)秀的企業(yè)管理者因為使用了最佳管理技巧反而導致了企業(yè)的失敗。

傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新一般是延續(xù)性的創(chuàng)新，是為了滿足現(xiàn)有客戶群體的需要應運而生。他們所具備的能力要依賴于具體的環(huán)境，因為能力都是在特定的價值網(wǎng)絡內(nèi)形成的。例如，在原有的技術(shù)，品牌，生產(chǎn)能力，管理經(jīng)驗，營銷網(wǎng)絡和資金等。而破壞性技術(shù)催生的新市場通常要求在這些方面具備截然不同的能力。

其次，傳統(tǒng)企業(yè)即使在創(chuàng)新時，也需要考慮創(chuàng)新所帶來的潛在的虧損和現(xiàn)有利潤的平衡，否則股價大幅下跌難以向現(xiàn)有股東交待。創(chuàng)新管理反映的是資源分配的流程。能夠獲得所需要的資金和人員的創(chuàng)新計劃可能會獲得成功。而那些得不到重視的創(chuàng)新計劃，則無法獲得足夠的資源，因而獲得成功的概率也很低。試問有多少傳統(tǒng)龍頭上市公司敢于面臨潛在股價下跌的壓力，分資源給創(chuàng)新部門？

再次，在許多情況下，當面對破壞性技術(shù)時，進行具有決定性的重大投資并沒有可供借鑒的參考信息。信息只能通過對市場和產(chǎn)品進行快速，低成本和靈活的創(chuàng)造性嘗試才能逐漸累積起來。失敗和不斷地學習是探索破壞性技術(shù)成功之道的必經(jīng)之路。成熟企業(yè)的決策機制與創(chuàng)新所需要的快速試錯迭代天然背離。在為破壞性技術(shù)創(chuàng)造新興市場的過程中，小型新興企業(yè)會做一些成熟企業(yè)認為不值得去做的事情。盡管在技術(shù)，品牌，生產(chǎn)能力，管理經(jīng)驗，營銷網(wǎng)絡，以及單純的資金等方面都具有優(yōu)勢，但人才濟濟的成熟企業(yè)并沒有足夠的關注破壞性技術(shù)企業(yè)的最佳投資時期，這就賦予了小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新的市場中足夠的先發(fā)優(yōu)勢。例如，新能源汽車特斯拉，根據(jù)客戶的體驗隔一段時間就發(fā)布一個版本，快速迭代，讓客戶有新的駕駛體驗，就像開一輛新的車一樣。試問傳統(tǒng)的汽車制造商需要多久才能推出一個新車型呢？

破壞性技術(shù)更適合一個新市場。如果一家企業(yè)試圖強行改變破壞性技術(shù)，使之符合當前主流客戶的需求，那它幾乎注定將以失敗告終。作文市場要求的或者能夠消化的發(fā)展速度，可能會與技術(shù)能夠達到的發(fā)展速度存在差異。今天似乎對客戶來說不太有實用價值的產(chǎn)品（即破壞性技術(shù)）日后可能足以滿足他們的需求。我們就不能指望客戶會引導我們發(fā)展他們目前并不需要的創(chuàng)新。例如，諾基亞的用戶們在蘋果手機誕生前，根本無法想象蘋果智能手機會帶來怎么樣的用戶體驗。

中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在顛覆了零售渠道后，繼續(xù)以破壞性技術(shù)開始了對傳統(tǒng)工業(yè)的改造，也就是所謂的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客戶驅(qū)動的商業(yè)。企業(yè)用較低的成本建立起和客戶持續(xù)的互動，并在此基礎上，通過不斷地運營來迭代優(yōu)化對客戶的服務。例如，阿里最近推出了藍犀牛：大數(shù)據(jù)賦能犀牛制造工廠上線。一邊是面向淘寶商家，以銷定產(chǎn)，做到小單快反，解決服務和成本難題；另一邊則是賦能服裝工廠，做到“合理安排產(chǎn)能”。通過犀牛工廠這個樣板間，未來將數(shù)字化生產(chǎn)模式“移植”給成百上千家工廠，讓工廠生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)化和透明化。

傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能成功嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)也已經(jīng)認識到互聯(lián)網(wǎng)新型企業(yè)的沖擊，紛紛展開了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。比較引人注目的有高瓴資本私有化百麗鞋業(yè)和戰(zhàn)略投資格力集團兩個案例。

20xx年下半年以來，百麗國際經(jīng)受了新零售帶來的巨大考驗，轉(zhuǎn)型不利，銷量，利潤都開始下滑，業(yè)績面臨巨大挑戰(zhàn)，股價大幅縮水80%。高瓴資本在20xx年7月，私有化百麗國際，推進百麗國際的私有化轉(zhuǎn)型。其核心理念是在百麗國際的核心競爭力上做加法，充分信任百麗國際的原有管理層，在此基礎上調(diào)動數(shù)字化賦能團隊，精益運營團隊進駐工廠，門店，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，拓寬電商渠道，提供線上線下一體化解決方案。將百麗國際打造成一個零售業(yè)的新模式企業(yè)。

20xx年，高瓴參與格力電器的國資混改，受讓了15%的股權(quán)。未來會幫助格力電器引入更多的戰(zhàn)略資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重新定位，核心技術(shù)的突破及國際化，多元化發(fā)展等。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為標志的產(chǎn)業(yè)變革，逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級。格力電器多年以來在家用空調(diào)市場的占有率和產(chǎn)銷率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空調(diào)業(yè)務營收413.33億元，美的則在空調(diào)業(yè)務上收入了640.3億元，這是多年以來美的首次在空調(diào)業(yè)務上超過格力。具體到空調(diào)業(yè)務的增速，美的只下滑了10.37%，格力卻大幅下滑47.89%。格力不單只是受到美的的挑戰(zhàn)，更是受到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米的威脅。最著名的是20xx年底的“10億”賭約，當時，小米的雷軍認為，5年內(nèi)，小米的總營收能超過格力，并愿意賭1塊錢。董明珠認為不可能，并表示，要賭就賭10億。根據(jù)20xx年財報，小米的總營收為1749億元人民幣，而格力的總營收為1981億元，“10億”賭約，董明珠險勝。但是代價卻是格力的瘋狂壓貨，反而被美的乘機打劫。20xx年8月28日，董明珠表示還想再跟雷軍賭5年。20xx年的上半年，小米的營收超過了1000億元，格力的營收為706億元?？磥砀窳Φ臄?shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要幾年時間的努力。

下一個5年之約到底是代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)勝出還是攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)勝出呢？在對傳統(tǒng)工業(yè)時代的顛覆中，究竟是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)贏面大還是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型后可以勝出？百麗和格力等傳統(tǒng)型企業(yè)龍頭是否能夠走出創(chuàng)新者的窘境，轉(zhuǎn)型成功呢?讓我們拭目以待。

創(chuàng)新者讀后感 篇7

個人覺得比較有價值的一些點吧：

1、 企業(yè)創(chuàng)新的分類：持續(xù)創(chuàng)新與持續(xù)創(chuàng)新

管理良好的企業(yè)善于開發(fā)持續(xù)技術(shù)，即善于以消費者認可的方式提高產(chǎn)品性能。這是因為它們的管理基于以下幾點：

1：聽取消費者的意見

2： 大量投資于消費者說他們想進一步改進的技術(shù)

3：爭取更高的利潤

4： 瞄準更大的市場，而不是更小的市場

顛覆性技術(shù)與持續(xù)性技術(shù)之間存在顯著差異，這改變了市場的價值主張。就主流消費者所關注的產(chǎn)品屬性而言，當顛覆性技術(shù)開始出現(xiàn)時，它們幾乎總是提供較低的產(chǎn)品性能。但是，顛覆性技術(shù)還有一些邊緣消費者（通常是新消費者）看重的其他屬性。

因此，破壞性技術(shù)打開了新市場。此外，由于相關經(jīng)驗的積累和足夠的投入，顛覆性技術(shù)的開發(fā)者總能提高產(chǎn)品的性能，最終占領原有市場。這是因為它們不僅可以在原有屬性的基礎上提供完美的性能，還可以添加一些新的性能。

二、對面臨破壞性技術(shù)的管理人員的建議

一。開發(fā)破壞性技術(shù)的責任交給有消費者需求的機構(gòu)，以確保資源流向這些機構(gòu)。

2、設立一個能夠欣然接受小收益的獨立的小型機構(gòu)。

3、為失敗做好準備。不要在第一次嘗試中用盡所有的資源，因為在第一次嘗試中你無法趕上正確的市場發(fā)布。在破壞性技術(shù)的商業(yè)開發(fā)中，最初的努力被視為學習機會，并在獲得相關數(shù)據(jù)后進行調(diào)整。

4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始行動，為破壞性技術(shù)的當前屬性尋找市場，你將在當前主流市場以外的地方找到它們的市場。而且，你還將發(fā)現(xiàn)，對主流市場不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場所依賴的屬性。

三、破壞性技術(shù)的特點是：

更簡單、價格更便宜、而且性能更低

利潤通常更低，也不會實現(xiàn)更高的利潤

在龍頭企業(yè)中能獲得最大利潤的消費者通常不會使用或接受

首次在新興市場或不重要市場投入商業(yè)運營

專注于新技術(shù)的小公司在夾縫中生存，開拓新市場，開拓新客戶。

新技術(shù)技術(shù)逐步成熟，性價比超越上一代技術(shù)，大公司的客戶紛紛流失。

四、破壞性技術(shù)的過程

1下一代技術(shù)通常在上一代領先公司中成功開發(fā)

2上一代領先公司將嘗試向現(xiàn)有客戶銷售下一代技術(shù)，但不會成功

三。上一代領先公司轉(zhuǎn)向繼續(xù)在上一代技術(shù)上投入資源，以最好地服務客戶

專注于下一代技術(shù)的小公司在空白中尋求生存，開拓新市場和新客戶

5個。下一代技術(shù)逐漸成熟，開始爭奪上一代技術(shù)的穩(wěn)定客戶

上一代技術(shù)公司匆忙推出下一代技術(shù)，但為時已晚

5、 核心問題：為什么管理良好、注重客戶感受的老公司仍然面臨破產(chǎn)的困境？

大多數(shù)企業(yè)注重持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，即大多數(shù)客戶認可的能夠給企業(yè)帶來持久效益的技術(shù)。然而，有時，這種創(chuàng)新不僅會給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，甚至有時，過分關注這種創(chuàng)新會使企業(yè)錯失發(fā)展機遇，走向死胡同。事實上，公司正面臨著破產(chǎn)或經(jīng)營的困境，不僅有自身的缺陷，這樣的事情也會發(fā)生在那些優(yōu)秀的企業(yè)身上。

突破性的創(chuàng)新活動，也許在某個時候能回答我們關于這些答案的問題。

顛覆性技術(shù)管理的困境在于，這些企業(yè)不存在問題，但企業(yè)的發(fā)展往往被客戶和市場的需求所綁架。無論是面對持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)得成功還是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的失敗，都是良好管理決策自然或合理發(fā)展的結(jié)果。

六、回不去的低端市場

我們經(jīng)?？吹剑髽I(yè)在追求高端客戶的過程中放棄了現(xiàn)有的客戶（或者在現(xiàn)有客戶市場的競爭力逐漸下降）。

七、企業(yè)應對破壞性創(chuàng)新的建議

1、把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責賦予存在客戶需求的機構(gòu)

2、不必在業(yè)務的各個方面都正當領先者。

三。通過收購增強應對變化的新能力，或在內(nèi)部新組織中創(chuàng)造新能力

四。關注組織成功所需的流程和價值觀。

5、防止當前延續(xù)性創(chuàng)新中的性能過度供給情況出現(xiàn)

本書的核心觀點：

那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領軍企業(yè)），在面對破壞性技術(shù)變革時，導致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費者提供更多更好的產(chǎn)品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨立機構(gòu),然后再參與破壞性創(chuàng)新的市場競爭。

《創(chuàng)新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實講的是一件事。它們都是在破壞性技術(shù)的市場環(huán)境下對付企業(yè)的方法。只不過講述角度不同：

《跨越鴻溝》是站在進攻者（創(chuàng)新小企業(yè)）的角度，談創(chuàng)新企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新技術(shù)占領主流市場的過程，而《創(chuàng)新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業(yè)）的角度，談大企業(yè)如何應對破壞性技術(shù)的沖擊，避免失敗。這兩本書相輔相成。你可以一起讀。

1、延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)的區(qū)別

連續(xù)性技術(shù)一般是指提高產(chǎn)品性能或改善產(chǎn)品功能的技術(shù)。周鴻祎所說的“微創(chuàng)新”其實就是這種延續(xù)性創(chuàng)新，如qq文件傳輸速度比msn快等等，。一般來說，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)很少導致龍頭企業(yè)的失敗。

破壞性技術(shù)給市場帶來了不同的價值主張。比如移動電話相對于固定電話而言就是破壞性技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站（新浪）vs電視（cctv），社交自媒體（sns、微博）vs互聯(lián)網(wǎng)門戶，數(shù)碼廣場（蘇寧）vs線上b2c商城（京東）等等。

一般來說，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性。基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常擁有價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。

盡管剛開始破壞性技術(shù)的性能可能低于市場用戶的需求，但它們?nèi)蘸罂赡軙l(fā)展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)變革的影響如下圖所示：

2、為什么優(yōu)秀企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)時會遭遇失敗

原因主要有如下4點:

（1）受到主流消費者抵制：

通常破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能較差且功能簡單，無法滿足現(xiàn)有市場上主流消費者的需求，只能滿足市場邊緣用戶的需求。因此就算成熟企業(yè)推出了具有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，也會受到主流消費者的抵制。

（2）受到投資者抵制：

一般破壞性技術(shù)所創(chuàng)造的新市場在初期容量很小，無法滿足領先企業(yè)的業(yè)績增長需求，所以很多領先企業(yè)一般都采取等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再行進入，但這通常不是一個成功的戰(zhàn)略。

另外一般新市場的財務收益率較低，領先企業(yè)如果強行進入的話，將無法滿足投資者的盈利要求。比如已經(jīng)做慣毛利率30%的企業(yè)，是很難去啃毛利率只有3%的市場。

（3）受到價值鏈制約：

領先企業(yè)不是獨立存在的，而是已經(jīng)建立起了與之業(yè)務相配套的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)達到平衡狀態(tài)，如果領先企業(yè)要采取破壞性技術(shù)，必將改變自身的成本結(jié)構(gòu)，降低利潤率，而這種行為是無法得到價值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。

（4）受到組織結(jié)構(gòu)限制：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能夠推動組件層面的創(chuàng)新，因為大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是由各個負責產(chǎn)品元件研究的小組組成。只要產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)不需要作出改變，這個體系的運作就非常有效。但當需要對結(jié)構(gòu)性技術(shù)做出改變時，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙那些需要人員和團隊以全新的方式進行交流和工作的創(chuàng)新。

3、優(yōu)秀企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時的失敗步驟

步驟1：破壞性技術(shù)首先在成熟企業(yè)研制成功

這類技術(shù)往往是成熟企業(yè)的工程師利用非正式渠道獲得的資源首先研制成功的。比如諾基亞早在iphone問世10年前就提交了觸摸屏滑動手勢和設備內(nèi)置商店的專利權(quán)，但后來卻被iphone強占了先機。

步驟2：市場營銷人員然后收集公司主要客戶的反饋

接著，工程師向市場營銷人員展示利用新技術(shù)研制的產(chǎn)品，然后市場人員向現(xiàn)有主流客戶展示新產(chǎn)品，并要求客戶進行評估。但由于新產(chǎn)品的性能不高，功能簡單，因此無法吸引主流客戶的意見，從而讓市場人員得出悲觀的銷售預測，新產(chǎn)品就此被打入冷宮。

步驟3：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐

為了滿足當前客戶的需求，市場營銷人員會對一些延續(xù)性技術(shù)項目產(chǎn)生促進影響，從而獲得維持市場增長所需的銷售額和利潤率。

步驟4：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復嘗試中逐漸成形

具備破壞性技術(shù)的新企業(yè)紛紛成立，并在不斷的反復嘗試，包括改進產(chǎn)品性能，完善功能和尋找目標客戶，使得新企業(yè)得到發(fā)展，慢慢進入主流市場。

步驟5：新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移

一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場上打好基礎，便會通過不斷地延續(xù)性技術(shù)改進產(chǎn)品性能，并將目標市場瞄準成熟企業(yè)所服務的相對高端的目標客戶，以便獲得較高的利潤率。

步驟6：成熟企業(yè)在維護客戶基礎方面棋慢一招

當創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始侵入成熟企業(yè)的主流市場時，成熟企業(yè)才會匆忙尋找出曾經(jīng)被自己束之高閣的那些新產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品推向市場，以期維護自己的市場份額和客戶基礎。但此時往往為時已晚，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)成長起來，并具備了先發(fā)優(yōu)勢，經(jīng)過激烈的市場競爭后，成熟企業(yè)最終被淘汰出局。

4、優(yōu)秀企業(yè)如何正確應對破壞性技術(shù)的競爭

（1）優(yōu)秀企業(yè)應建立一個獨立的分拆機構(gòu)，也可以收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫來自原有主流消費者、投資者、價值鏈及組織結(jié)構(gòu)的制約。

由于新興市場的規(guī)模較小，因此參與新興市場競爭的機構(gòu)必須能以較小的規(guī)模實現(xiàn)盈利。另外對于分拆機構(gòu)最基本的獨立性要求是：分支機構(gòu)的項目不能被迫去和主流機構(gòu)的項目爭奪資源。

（2）行動比計劃更重要。

因為在破壞性技術(shù)變革中，新用戶的需求及新市場的規(guī)模、發(fā)展趨勢無法精準預測，因此行動比計劃更重要。

（3）資源比戰(zhàn)略更重要。

在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系）。這樣才能確保新業(yè)務項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調(diào)轉(zhuǎn)航向、轉(zhuǎn)而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。

讀完此書后讓我理解了行業(yè)領先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iphone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素。而是要從破壞性技術(shù)帶動市場變革的宏觀角度進行分析，這樣才能對商業(yè)體系的運作規(guī)律有更深入的理解。

創(chuàng)新者讀后感 篇8

大魔咒之高處不勝寒

世界的奇跡是，我們認為理所當然的東西有時會成為顛覆的因素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領域的權(quán)威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認為，“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領先地位的最主要原因?！边@個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優(yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的ibm公司。

在我都這本書之前，我無論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過研究證明了這一結(jié)論。

克里斯滕森在書中把創(chuàng)新技術(shù)分為連續(xù)技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂持續(xù)技術(shù)，一般說來就是那些能促進產(chǎn)品性能提高的新技術(shù)。他們都是根據(jù)產(chǎn)品主市場主流消費者的需求，提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術(shù)是會帶來破壞性的后果的。

當然，這純屬我個人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個相似的時實：處于行業(yè)領先地位的企業(yè)在技術(shù)變革的情況下總會遭遇失敗。

就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結(jié)果。書中研究的每一個案例都是顛覆性技術(shù)導致龍頭企業(yè)的失敗。

在我看來，企業(yè)保持行業(yè)領先地位只有兩條途徑：一是抓住現(xiàn)有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。前者需要持續(xù)的技術(shù)，而后者則需要破壞性的技術(shù)。

正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經(jīng)意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。而破壞性技術(shù)，會改變市場的價值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。

這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在處理破壞性技術(shù)管理時，出現(xiàn)了所謂的創(chuàng)新者困境。一方面，企業(yè)內(nèi)部沒有問題。另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往是由消費者和市場需求主導的。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。

”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通常“過度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。

這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業(yè)的資源和資金流向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在困境面前，大多數(shù)管理者忽視的是，破壞性技數(shù)的劣勢也是其優(yōu)勢所在。它開辟的小市場最終將發(fā)展成為主流市場，取代企業(yè)原來控制的是場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。m.endrikfelipe.com

太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有的客戶，而是希望集中資源開展能夠滿足消費者需求的活動，以保持現(xiàn)有的競爭力，獲取更高的利潤。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

當然，良好的管理被世界認為是企業(yè)成功的關鍵。

事實的確如此。

然而，我們沒想到的是，這種自然優(yōu)勢也是企業(yè)失敗的原因。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。管理者在應對破壞性技術(shù)時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應對延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力理解破壞性技術(shù)的自然規(guī)律，并利用這些規(guī)律創(chuàng)造新的市場和開發(fā)新的產(chǎn)品，才能取得成功。他還為企業(yè)提出了許多建設性的建議。

例如，在消費者有相關需求的機構(gòu)中設立開發(fā)和推廣顛覆性技術(shù)的項目，利用主流機構(gòu)的一些資源應對顛覆性技術(shù)變革等。

書中列舉了許多不同類型企業(yè)應對破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普成立了一個完全獨立的部門負責噴墨打印業(yè)務，同時繼續(xù)保留激光噴墨打印業(yè)務，使它們形成競爭關系。盡管這種方式可能導致一家企業(yè)排擠另一家企業(yè)，但同時，這種應對顛覆性技術(shù)的方式也讓惠普在退出高端市場時賺了不少錢。

正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機遇，也是挑戰(zhàn)。